1 2 Killer KPI’s voor een prognose bij projecten - Timewax

2 Killer KPI’s voor een prognose bij projecten

Prognose plannings- en begrotingsverschil
2 Killer KPI’s voor een prognose bij projecten

Er zijn natuurlijk zat manieren om je projecten te analyseren. Budget vs. werkelijk, planning vs. werkelijk, bestedingsverschillen op basis van percentage gereed, enzovoort. En allemaal waardevol, alleen gericht op terugkijken.

Niet dat terugkijken verkeerd is, want daar leer je van bij het begroten en plannen van volgende projecten. Maar tijdens je projecten wil je vooral vooruitkijken. Je wilt weten waar je op uit gaat komen, zodat je tijdig actie kan nemen. In deze blog gaan we in op twee ‘Killer’ KPI’s die daarbij helpen: prognose planningsverschil en prognose begrotingsverschil.


Prognose planningsverschil

Deze KPI berekent het verschil tussen de nog benodigde uren om het werk af te krijgen enerzijds en de toekomstige uren die in de planning staan anderzijds.

  • Er zijn drie mogelijke uitkomsten:
  • 1.  gelijk aan 0: in de planning staan precies voldoende uren om het werk af te ronden
  • 2.  groter dan 0: er moeten uren bij gepland worden om het werk af te krijgen
  • 3.  kleiner dan 0: er kunnen uren uit de planning verwijderd worden, ze zijn niet nodig

In het tweede geval heb je tijdig informatie om extra uren in de planning te gaan reserveren. Niets is zo vervelend als het touwtrekken met andere projectmanagers om de resources, omdat je te laat vaststelt dat je ze nog nodig hebt. Daar hebben uiteindelijk alle projecten last van.

De waarde van de derde vaststelling wordt vaak onderschat. Veelal vinden we het wel best als er te veel uren zijn gereserveerd. We worden ook zelden beloond als we het werk sneller af hebben. Zie hiervoor ook de blog van de 4 tijdverspillers in project planning.

Maar als je een dienstverlener bent, dan is tijd geld. Je wilt niet dat er uren in het doucheputje verdwijnen. Medewerkers die niet meer nodig zijn wil je graag zo snel mogelijk weer op andere projecten inzetten. Daar moet je vanuit het management hard op sturen, want techneuten blijven poetsen, ook als is het werk af.


Prognose begrotingsverschil

Deze KPI berekent het verschil tussen de begrote uren enerzijds en het verwachte resultaat anderzijds.

  • Er zijn drie mogelijke uitkomsten:
  • 1.  gelijk aan 0: je gaat precies op budget eindigen
  • 2.  groter dan 0: goed werk, je houdt naar verwachting uren over
  • 3.  kleiner dan 0: je gaat naar verwachting over het budget heen

Als je naar verwachting positief gaat eindigen, dan heb je wat ruimte. Je kan besluiten uren over te hevelen naar een ander project, een meer junior medewerker in te zetten voor een leertraject of je behoudt gewoon de uren als marge voor eventuele tegenvallers later in het project.

Als je negatief gaat eindigen dan heb je tijdig informatie om bijvoorbeeld een gesprek aan te gaan met je klant om de verwachtingen bij te stellen. Het kan ook aanleiding zijn om iets te wijzigen aan de inzet van medewerkers. In ieder geval kun je op tijd nog iets doen om het resultaat bij te sturen.


Hoe bereken je deze KPI’s?

  • De hamvraag. Er is in ieder geval een aantal uitgangspunten dat je moet hanteren:
  •  Structureel voortgang meten
  •  Uren in het verleden: werkelijk en anders planning
  •  Uren in de toekomst: de geplande uren
  •  Een actueel beeld

Structureel voorgang meten

Je kunt de voortgang door de leden van je projectteam laten opgeven. Zij voeren tenslotte het werk uit en hebben het beste zicht op het werk dat ze nog moeten verrichten. Of niet? In mijn ervaring hangt het heel erg van de persoon af. Daarnaast moet je ook rekening houden met het psychologisch effect dat mensen altijd voortgang willen rapporteren.

Voorbeeld: Jan rapporteert in week 1 een voorgang van 75%. Vervolgens zit het hartstikke tegen. Het is eigenlijk meer werk dan gedacht. Feitelijk zit hij pas op 50%. Het is voor de meeste mensen heel erg moeilijk (en ook voor Jan) om in week 2 een lager percentage te rapporteren. Ze houden vast aan 75% of een procentje meer.

Je kunt dus ook overwegen dat jij het als projectmanager zelf gaat inschatten. Dan heb je in ieder geval één maatstaf van beoordelen, die wellicht ook wat objectiever is. Voorwaarde is wel dat je gevoel hebt bij de materie, anders vaar je alsnog volledig op de leden van je projectteam.

Je kunt de voortgang onder andere meten op basis van een percentage gereed en/of een opgave van nog benodigde uren om het werk af te krijgen. Voor de beste methode lees nog eens de blog 3 randvoorwaarden aan project voortgangsrapportage.

Moet voortgang meten echt? Ik adviseer van wel. Als je het niet doet, dan kun je echter nog steeds gaan rekenen. Je neemt dan gewoon de begrote uren als uitgangspunt voor de uren die je in totaal moet gaan maken. Niet heel realistisch, maar het geeft wel een benadering. Het is in ieder geval beter dan niets.

Uren in het verleden: werkelijk en anders planning

Om de berekeningen te kunnen maken moet je weten hoeveel uren er in het verleden zijn besteed. Dit kunnen we baseren op de urenstaten van de medewerkers. De ellende is alleen dat je vaak een hele week moet wachten voordat je de werkelijke uren binnen hebt. En dan heb je waarschijnlijk nog geluk als je ze allemaal hebt. Denk even aan de ‘usual suspects’ die altijd te laat zijn met het indienen van hun urenstaat. Da’s eigenlijk niet werkbaar. Als je gaat werken met urenstaten op dagbasis, dan kom je al een stuk dichter in de buurt, maar je houdt hetzelfde probleem.

De oplossing: Als er in het verleden werkelijke uren zijn ingediend, dan nemen we uiteraard deze mee in de berekening. Zijn ze er niet? Dan nemen we gewoon de uren die voor die medewerker in de planning stonden. Bij afwezigheid van de werkelijke uren is dat de beste benadering die we kunnen kiezen. Tuurlijk kunnen we er een uurtje naast zitten, maar het is nog steeds de ‘best guess’ die we kunnen maken.

Een bijkomend voordeel van deze oplossing is dat we ook elke dag van de week deze berekening kunnen maken. Bij afwezigheid van werkelijke uren kunnen we namelijk altijd terugvallen op de geplande uren. Daarmee kunnen we de weekcyclus van rapportage doorbreken en op elk moment een prognose bekijken. Als je zelfs een hele nauwkeurige planning hanteert, dan zou je omwille van rapportage niet eens meer hoeven tijdschrijven(!).

Uren in de toekomst: de geplande uren

Om het prognose planningsverschil te kunnen berekenen moeten we weten welke uren er nog vanaf vandaag (de toekomst) in de planning staan. Het is dus van belang dat je de activiteiten wel volledig opneemt in de resource planning, anders kunnen we de berekening niet maken.

Standaard als peildatum neem je de huidige dag. De huidige dag rekenen we tot het verleden en niet tot de toekomst. De kans dat je het verloop van de huidige dag nog kunt beïnvloeden is niet zo groot. Gemiddeld zal je namelijk halverwege de dag de status opnemen. Dan ligt de helft van de dag dus al achter je.

Een actueel beeld

Een belangrijk ingrediënt is de gerapporteerde voortgang. Die voortgang moeten wij als projectmanagers echter wel beoordelen in het kader van actualiteit. Als je werkt met een voortgang van dezelfde dag, dan zal het hoogstwaarschijnlijk actueel zijn. Maar wat als de laatst ingediende voortgang een week oud is?

Dat hangt er van af. Bij een project dat twee jaar loopt zal het waarschijnlijk nog steeds redelijk actueel zijn en dus goed bruikbaar. Duurt jouw project slechts 4 weken, dan is het waarschijnlijk verouderd en niet actueel. Je dient als projectmanager dus de betrouwbaarheid van de berekende KPI’s te wegen in het licht van actueel gemelde voortgang. Pas dus op met te snel conclusies trekken.


Cijfervoorbeeld

  • En nu gaan we het concreet maken met een cijfervoorbeeld:
  •  Een project met één activiteit
  •  De begrote uren voor deze activiteit zijn 80
  •  Er wordt één medewerker ingepland over 2 weken
  •  In week 1 heeft deze medewerker met een urenstaat werkelijke uren ingediend
  •  In week 2 op maandag wordt een voortgang van 30% gerapporteerd
  •  In week 2 op dinsdag maken we de balans op

Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Cijfervoorbeeld prognoseverschillen
  • Op basis van deze gegevens kunnen de volgende berekeningen worden gemaakt:
  •  Uren verleden = 48
  •  Uren toekomst = 24
  •  Prognose planningsverschil = (70% van 80) – Uren toekomst = 5624 = +32
  •  Prognose begrotingsverschil = 80 – 4856 = -24

Er moeten dus nog 32 uur worden toegevoegd in de planning om het werk af te ronden. Er wordt een negatief begrotingsverschil verwacht van 24 uur.


Meer?

Voor meer cijfervoorbeelden met verschillende scenario’s van voortgang melden (nog benodigde uren en geen voortgang), verwijs ik naar het artikel Prognose-verschillen op de support site van Timewax. Je kunt ook deze training webinar opname bekijken.

Met dank aan Jurgen Overweg van Evident voor zijn input op de KPI’s en het lenen van zijn citaten. Vragen of opmerkingen naar aanleiding van dit artikel? Neem contact op met Timewax.


Founder
Mark de Jong
Mark is directeur Sales & Marketing bij Timewax. Hij heeft een achtergrond als project- en resourcemanager bij o.a. PricewaterhouseCoopers Management Consultants met expertise op het gebied van Professional Service Automation (PSA).
Optin Architect