3 baten van een project planning tool

De business case voor het gebruik van planning software
3 baten van een project planning tool

Een lead vroeg mij laatst of ik kon helpen met de business case voor de aanschaf van Timewax. Hij zag zelf de waarde wel, maar had input nodig om het intern te 'verkopen'. Het management vroeg om een business case met harde cijfers. Hoe zouden zij beter worden van het gebruik? Een terechte vraag. In deze blog gaan we kijken naar 3 baten in het gebruik van een project planning tool en gaan we deze ook proberen te kwantificeren.

  • We onderscheiden de volgende baten:
  • 1.  Besparing van tijd
  • 2.  Versnelling van projecten
  • 3.  Verhoging van de productiviteit

Ik moet bij voorbaat wel even een slag om de arm maken: "A fool with a tool is still a fool". Alles staat of valt bij een goede organisatie. Dat wil zeggen: goede planningsprocessen aan de ene kant en vakkundige planners/projectmanagers aan de andere kant. In deze blog gaan we er vanuit dat aan beide aspecten is voldaan.


1. Besparing van tijd

De meeste klanten van Timewax deden de planning voorheen in een spreadsheet. Dat gaat goed bij 5 man en een planning die niet al te veel wijzigt. Bij een grotere omvang en veel dynamiek in de planning, besteden planners veel tijd aan het bijwerken van het de planning, met name op het gebied van inzicht en communicatie.

Inzicht

Een spreadsheet is vrij één-dimensionaal. Meestal wordt de planning per persoon weergegeven. Projectmanagers zien de planning graag per project. Vaak houden zij er dan weer aparte spreadsheets op na om de project planning en capaciteit te visualiseren. Dat kost planners en projectmanagers tijd om die spreadsheets op elkaar afgestemd te houden. Om nog maar te zwijgen over bijvoorbeeld rapportages die je wilt maken ter vergelijking met het budget en de werkelijk bestede uren.

Communicatie

Vaak worden medewerkers over de planning geïnformeerd door middel van een e-mail of een telefoontje van de planner. Dat kost aardig wat tijd als je alle medewerkers individueel op de hoogte stelt, zeker als je ook regelmatig wijzigingen in de planning hebt. Vaak zie je ook dat het spreadsheet van de gehele planning aan iedereen wordt doorgestuurd. Dat vraagt om een actieve houding van de medewerkers om hun persoonlijke planning eruit te vissen. Iets dat in de waan van de dag wel eens achterwege blijft, met verkeerd geïnformeerde medewerkers als gevolg.

Verschuiving naar slimmer werk

Met een planningssysteem dat diverse inzichten biedt en de communicatie automatiseert, valt tijd te besparen, voornamelijk bij de planners en projectmanagers. Maar hoeveel tijd? Het is lastig om daar een universele uitspraak over te doen. Vaak hoor ik dat men het heeft over een paar uur per planner/projectmanager per week. Iedere organisatie kan vaststellen hoeveel uur ze per week besteden aan de planning en een inschatting van de besparing doen.

Gaan ze dan echt tijd overhouden en een keiharde (financiële) besparing realiseren? Dat denk ik niet. Niet in de zin dat je er bijvoorbeeld een FTE mee kunt bezuinigen. Met de tijd die ze besparen kunnen ze zich nu bezig houden met slimmer werk: meer aandacht voor analyse en tactische besluitvorming rond de planning.


2. Versnelling van projecten

Resource planning in projecten is vaak de achilleshiel van project planning. Beschik je niet tijdig over de juiste mensen op het juiste moment, dan valt je project planning als een kaartenhuis in elkaar. In een multi-project organisatie is de planning van medewerkers nog veel belangrijker. Medewerkers stromen in en uit op projecten. Ontijdige of onzorgvuldige inzet kan direct leiden tot een domino-effect van vertragingen bij meerdere projecten.

Flow zorgt voor snelheid

Het verloop van projecten kan versneld worden met een goede flow. Flow is een stemmingstoestand die zich voordoet wanneer je het gevoel hebt dat de uitdaging die je aangaat precies in evenwicht is met je vermogen tot handelen. Hier kun je rekening mee houden als je medewerkers op projecten inplant. Je weet welke competenties er gevraagd worden, over welke competenties medewerkers beschikken en je kunt aandacht besteden aan de samenstelling van een team. Je kan vaststellen welke medewerkers elkaar goed aanvullen en welke niet.

Een planning tool kan je hierbij helpen. De meeste planning tools bieden de mogelijkheid om op basis van gevraagde competenties te zoeken naar geschikte medewerkers en hebben de mogelijkheid om koppels vast te leggen van bijvoorbeeld mentor en leerling. Dit helpt je om goed presterende teams samen te stellen en op projecten in te plannen. Daarmee draag je bij aan een versnelling van projecten.

Op tijd stoppen is ook versnellen

Projecten kunnen ook versneld worden door op tijd te stoppen. Ik ken legio voorbeelden van projecten waarbij het projectresultaat al behaald was of in ieder geval kwalitatief goed genoeg was. De projecten werden echter niet eerder afgerond, maar men zat de rit uit. Dat is deels ook een cultureel verschijnsel, omdat wij vaak niet beloond worden als we eerder opleveren. Zie ook de wet van Parkinson in de blog 4 tijdsverspillers in project planning.

Een planning tool waarin je ook de voortgang kunt bijhouden, geeft dan goed inzicht aan de planners en projectmanagers. Laat het vooral niet aan de techneuten over, want die blijven 'poetsen' op het eindresultaat. Projecten die sneller af zijn, zorgen ervoor dat medewerkers ook weer eerder beschikbaar zijn voor andere projecten. Tijdig stoppen levert dus versnelling op voor alle projecten op zowel de instroom als de uitstroom van medewerkers.

Vooral kwalitatief

Maar hoe kwantificeren we de versnelling van projecten? Lastig. Op basis van ervaringscijfers zou je hier achteraf iets over kunnen roepen, maar vooraf is de bijdrage van een planning tool niet kwantitatief vast te stellen. We houden het bij een kwalitatieve verbetering.

Als projecten lekker lopen, dan wordt iedereen daar blij en beter van. Medewerkers worden blij omdat ze zich bezighouden met werk dat bij hen past, dat hen uitdaagt. Dat geeft energie en komt de projectresultaten ten goede. Een projectteam dat lekker werkt levert tijdig goede projectresultaten op. In het beste geval met een bovengemiddelde kwaliteit en ruim voor de deadline. Daar worden klanten weer blij van en blije klanten kopen meer. Daar wordt je bedrijf beter van.


3. Verhoging van de productiviteit

Met verhoging van de productiviteit doel ik op de situatie dat dezelfde groep medewerkers meer werk kan verrichten in de beschikbare tijd dan voorheen. Bij 'urenfabrieken' die hun geld verdienen met het realiseren van projecten voor klanten ligt hier een groot potentieel. Als je meer declarabele uren kunt maken, dan leidt dit direct tot een verhoging van de omzet en de winst. Het laat zich ook makkelijk in geld kwantificeren. Hier volgt een rekenvoorbeeld.

Uitgangspunten

Een vuistregel (in Nederland) is dat een werknemer in loondienst bij een 40 urige werkweek gemiddeld 1650 uur per jaar op het werk aanwezig is. Een werknemer in loondienst is gemiddeld 52 dagen per jaar niet aanwezig. Deze 52 niet-werkbare dagen bestaan uit 5 feestdagen, 25 vakantiedagen, 5 cursusdagen, 13 atv dagen en gemiddeld 4 ziekte dagen. Per maand heeft een werknemer dan 137,50 inzetbare uren.

Stel dat we kijken naar een ICT-bedrijf dat 40 mensen in dienst heeft met een gemiddeld commercieel uurtarief van 80 euro. De gemiddelde productiviteit op projecten voor klanten is 85%. Dit noemen we de declarabiliteit. Met de uren op deze projecten wordt het geld verdiend.

Voorbeeld casus

Stel nu dat we inschatten dat we met een strakker planningsproces, ondersteund door een planning tool, de declarabiliteit met 1% kunnen verhogen. Een heel conservatief percentage. Dit betekent dat één medewerker 1% van 137,50 uur = 1,375 uur per maand meer declarabel is. Dit komt neer op = 1,375 x 80 euro = 110 euro meer omzet per medewerker per maand. Voor 40 medewerkers is dit 40 x 110 euro = 4.400 euro meer omzet per maand en 52.800 euro op jaarbasis.

Hoe inschatten?

De hamvraag is natuurlijk wel: hoe ga je de verwachte procentuele verbetering aan productiviteit inschatten? Je zou een analyse kunnen loslaten op de tijd dat mensen onproductief zijn. Bijvoorbeeld omdat ze wachttijd hebben tussen activiteiten en projecten of tijd die aan interne klusjes wordt besteed. Op basis daarvan zou je een inschatting kunnen maken hoe dit verminderd zou kunnen worden door beter te plannen. Verder moet je ook inschatten of alle tijd wel omgezet kan worden naar declarabele projecten. Die projecten moeten er dan wel zijn.


Conclusie

Als we kijken naar het besparen van tijd, dan zien we dat deze goed te kwantificeren is. We hebben echter ook vastgesteld dat het niet zal leiden tot een keiharde financiële besparing. Het meer 'domme' werk maakt nu plaats voor 'slimmer' werk. Dat is kwalitatieve verbetering, maar die laat zich moeilijk kwantificeren. Dat maakt dat een business case enkel gebaseerd op tijdsbesparing niet erg sterk is.

Het versnellen van projecten is eigenlijk niet te kwantificeren. Of men ontvankelijk is voor deze kwalitatieve baat hangt vooral af van hoeveel pijn de organisatie ervaart in de huidige situatie. Zijn er veel incidenten van ontevreden klanten en medewerkers door een slechte planning? Dan neemt men wat sneller genoegen met deze kwalitatieve baat. Heeft men het idee dat men de planning al redelijk op de rit heeft staan? Dan is deze baat niet heel overtuigend.

Voor een onderbouwing van een business case tot het wel of niet aanschaffen van een project planning tool is met name de verhoging van de productiviteit een goede indicator. Je kunt hem namelijk goed in geld uitdrukken. Het inschatten van de procentuele verbetering vraagt wel om een gedegen analyse en inschattingsvermogen.

Om het het rekenvoorbeeld van de business case even af te maken: de verhoogde productiviteit op declarabele projecten hadden we ingeschat op 1%. Stel dat dit bedrijf Timewax zou aanschaffen, dan kost ze dit 320 euro per maand. De verwachte omzetverhoging is 4.400 euro per maand. De kosten worden ruim gedekt. Zelfs als de declarabiliteit met slechts 0,1% verbetert, is de aanschaf nog steeds verantwoord! Volgens mij moet ik onze prijzen gaan verhogen...

Vragen of opmerkingen naar aanleiding van dit artikel? Neem contact op met Timewax.


Founder
Mark de Jong
Mark is directeur Sales & Marketing bij Timewax. Hij heeft een achtergrond als project- en resourcemanager bij o.a. PricewaterhouseCoopers Management Consultants met expertise op het gebied van Professional Service Automation (PSA).
Optin Architect