4 stadia van resource planning

Organisatie van de resource planning versus de evolutie van het bedrijf
4 stadia van resource planning

Bij onze klanten die projecten uitvoeren waar meerdere medewerkers bij betrokken zijn, wordt vaak geworsteld met het vraagstuk hoe ze de resource planning moeten organiseren. In deze blog gaan we kijken naar de verschillende evolutiefasen van bedrijven en welke organisatievorm van resource planning daarbij passend is. We geven ook aan wat de risico’s zijn als je hier niet tijdig op inspeelt.

  • Voor de evolutie van bedrijven maken we onderscheid in de volgende fasen:
  • 1. Start-up
  • 2. Standaardisatie
  • 3. Professionalisering
  • 4. Bureaucratie

Per fase schetsen we de stand van project planning in termen van het aantal projectmanagers en hoe de resource planning door hen wordt georganiseerd, dan wel door een andere functionaris wordt ondersteund. Uiteraard kan de situatie per branche wat verschillen, maar het gaat om een globale schets. Bij de definitie van projecten gaan we expliciet uit van opdrachten waarvoor meerdere disciplines van medewerkers benodigd zijn.


1. Start-up

Oftewel de ondernemende fase. Er zijn slechts een paar medewerkers, vaak de oprichters. Er wordt niet gedacht in functies en afdelingen, daar is de organisatie te klein voor. De organisatie en uitvoering is total fluïde. Vraag en aanbod vinden elkaar naadloos en dat is ook mogelijk, omdat de medewerkers van het eerste uur vaak een brede inzetbaarheid hebben. Ze zijn tenslotte ondernemer en pakken operationeel alles aan wat op hun pad komt.

In deze fase van een bedrijf zal zowel het projectmanagement als de uitvoering door dezelfde personen plaatsvinden en daarmee zijn projectmanagement en planning niet echt een onderwerp. Ze zijn in deze fase al lang blij dat ze een paar projecten hebben en ze storten zich op deze projecten om hier zo veel mogelijk succes mee te boeken en klanten aan zich te binden.

Resource planning niet aan de orde

Resource planning is in deze fase dus ook helemaal geen vraagstuk. Er worden zoveel mogelijk projecten aangenomen en er worden veel uren gedraaid. Iedere medewerker is in deze fase baas over zijn eigen agenda en hij of zij bepaalt zelf hoeveel ze aankunnen. De projecten zijn vaak wat kleiner en de medewerkers vullen meerdere disciplines in op de projecten. Onderling tussen de medewerkers is er weinig afhankelijkheid, dus ook vanuit dat oogpunt is resource planning niet noodzakelijk.

Valkuil: vroegtijdige optimalisatie

Ik ben wel eens in gesprek met ondernemers die Timewax in deze fase al willen gaan gebruiken, omdat ze zich willen voorbereiden op de groei. Feitelijk hebben ze het nog lang niet nodig en het is dus een valkuil om je hier nu mee bezig te houden. Je kunt beter aandacht besteden aan je klanten, projecten en het werven van personeel. Laat resource planning eerst maar een probleem worden: “We’ll cross that bridge when we come to it”.


2. Standaardisatie

Het bedrijf is uit de start-up fase gegroeid en beschikt nu over een bescheiden groep medewerkers dat als één team opereert. In tegenstelling tot de vorige fase, ontstaat nu de behoefte om competenties en werkzaamheden van medewerkers iets meer af te bakenen, oftewel te standaardiseren. Er wordt in deze fase nog niet gedacht in afdelingen, maar wel in functies. Je bent bijvoorbeeld een ‘consultant’ of een ‘ontwikkelaar’ en je wordt als zodanig ingezet op projecten.

In deze fase begint de eerste behoefte te ontstaan om de projecten te gaan plannen. Het bedrijf is gegroeid en daarmee het aantal medewerkers en ook de omvang van de projecten. Een natuurlijk verschijnsel. Naarmate het bedrijf groeit en goed werkt levert, groeien de klanten en projecten in omvang mee. Er moet nu serieuzer gepland worden om afspraken naar klanten waar te kunnen maken.

In deze fase hebben heb je een handjevol projectmanagers, die alle projecten beheersen. Elke projectmanager doet meerdere projecten tegelijkertijd. Samen bekijken ze wekelijks de planning en houden ze rekening met elkaars projecten en behoeften. Ze maken keuzen in de planning en stellen prioriteiten die de bedrijfsbrede belangen dienen.

Registratie van de resource planning

De resource planning is nog niet een hekel punt geworden, maar wel een administratieve last. Het is nu namelijk wel van belang een goed overzicht te hebben van de beschikbaarheid van alle medewerkers. Vaak wordt in deze fase ondersteuning geboden door een office manager, secretaresse of assistent. Hij of zij draagt zorg voor de registratie van alle vakanties, ziekte en training. Dit ontlast de projectmanagers, die zich hierdoor meer op de projecten kunnen richten.

Valkuil: te weinig projectmanagement

Een valkuil in deze fase is het ontbreken van projectmanagers dan wel onvoldoende vaardigheden op het gebied van projectmanagement en planning. Iedereen begint dan als kip zonder kop te werken aan alles wat klanten vragen, zonder dat dit goed gecoördineerd wordt. De vraag wordt dan niet goed afgestemd op de standaardisatie van kennis en vaardigheden die inmiddels in het team zijn doorgevoerd. Dit leidt er toe dat sommige medewerkers totaal overbelast zijn, terwijl andere redelijk ruim in hun beschikbaarheid zitten. Ervaren projectmanagers weten dit te voorkomen door de project en resource planning goed op elkaar af te stemmen.


3. Professionalisering

Het bedrijf is behoorlijk gegroeid en beschikt nu over tientallen medewerkers. Er wordt naast een indeling in functies nu ook een indeling gemaakt in afdelingen of teams. Zo worden bijvoorbeeld alle ontwikkelaars in een team 'Ontwikkeling' ondergebracht met een teamleider. Hiermee wordt de aansturing en vakinhoudelijke ontwikkeling van de medewerkers geprofessionaliseerd. Van de teamleider wordt ook verwacht dat hij of zij op tactisch niveau kijkt naar de ontwikkeling van de vraag vanuit projecten en hier met opleiding en werving op inspeelt.

Het aantal projectmanagers is nu ook flink toegenomen. Het is al lang niet meer het handjevol projectmanagers dat gezamenlijk alle projecten kan plannen en bemensen. Daarnaast is de uitvoering van projecten geprofessionaliseerd, waardoor de projectmanager zich voornamelijk richt op de afstemming met de klant en het vertalen van de behoeften naar uit te voeren werkzaamheden. De projectmanager is gericht op zijn eigen projecten en heeft in vergelijking tot de vorige fase een lage betrokkenheid bij de andere projecten binnen het bedrijf.

Resource manager als aparte functionaris

Resource planning wordt nu strak georganiseerd. In de vorige fase werd het er nog even bij gedaan vanuit een ondersteunende functie, nu ontstaat er nu een volwaardige functie. Een resource manager die de verzoeken van de projectmanagers vertaalt in benodigde competenties en in overleg met de teamleiders bepaalt welke medewerkers hierop worden ingezet. Hierbij wordt ook rekening gehouden met de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers.

Valkuil: resource planning door projectmanagers

Een valkuil in deze fase is het ontberen van een resource manager, waardoor de resource planning nog steeds door de projectmanagers wordt gedaan. Omdat ze in deze fase vooral gericht zijn op hun eigen belang, zul je zien dat ze gaan ‘vechten’ voor hun projecten. De projectmanagers met de grootste mond krijgen dan altijd de beste medewerkers op hun projecten, terwijl anderen er bekaaid vanaf komen. Daarnaast ontstaat ook het risico dat ze medewerkers inzetten op werk dat onder hun niveau ligt. De projectmanager wil immers het beste resultaat in zo’n kort mogelijke tijd. Dat kan strijdig zijn met de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers.


4. Bureaucratie

Het bedrijf is nu qua aantal medewerkers mogelijk verdubbeld ten opzichte van de vorige fase. Er beginnen flinke afdelingen te ontstaan en binnen afdelingen treden er diepgaande functionele specialisaties op. Hierdoor begint langzamerhand ook de afstand met de klant toe te nemen, omdat de specialisten zich voornamelijk functioneel hebben ontwikkeld en in minder mate nog de taal van de klant spreken. Door de omvang van het bedrijf worden er in toenemende mate regels en procedures ingevoerd. Het bedrijf vertoont duidelijk bureaucratische trekken.

Vanwege het toenemende aantal zijn de projectmanagers nu ook in een aparte afdeling ondergebracht. Net als de overige medewerkers worden de projectmanagers nu ook inhoudelijk begeleidt in de ontwikkeling van hun vak. In de vorige fase hadden de projectmanagers nog een duidelijke rol in het commerciële traject. Dit wordt nu overgenomen door apart aangestelde account managers. De commercie en de inhoudelijke uitvoering van projecten worden nu strikt van elkaar gescheiden. De projectmanagers leveren nog wel input op offertes aan klanten.

Resource planning als stafafdeling

Voor de planning van projecten en resources wordt nu een aparte stafafdeling ingericht, een projectbureau. De taken van de projectmanagers en de resource manager uit de vorige fase, worden nu overgenomen door de stafmedewerkers van het projectbureau. De projectmanagers zijn verantwoordelijk voor de initiële planning van de projecten en rapporteren periodiek de voortgang aan het projectbureau die de algehele voortgang van alle projecten bijhoudt. Het projectbureau streeft naar een optimale productiviteit van medewerkers door te anticiperen op de in- en uitstroom van medewerkers op projecten.

Valkuil: te laat celdeling toepassen

Deze fase dien je eigenlijk te voorkomen. Door de omvang van het bedrijf ontstaat te veel focus op de interne organisatie door het toepassen van regels en procedures. Het reageren op de vraag vanuit de markt loopt dan zo geformaliseerd dat het bedrijf inboet op slagkracht. De afstand tussen de klant en de uitvoerende medewerkers is te groot geworden. Het is nu zaak celdeling te gaan toepassen door het bedrijf op te splitsen in een paar business units, bijvoorbeeld per branche. Hiermee komt elke business unit weer in de fase van standaardisatie waarmee ondernemerschap wordt gestimuleerd. Er ontstaat weer het gevoel van ‘wij het team’.


Conclusie

Elke fase waarin het bedrijf zich verkeert vraagt om een passende organisatie van de resource planning. Herken de fase waar je bedrijf in zit en probeer tijdig voor te sorteren op de volgende fase. Pas wel op met vroegtijdige optimalisatie door procedures en systemen in te voeren die medewerkers als ‘overhead’ zullen ervaren. Dat levert niets op en kost alleen maar tijd en frustratie.

Onderken dat (resource) planning ook een vak is. Zeker bij de overgang van de fase van standaardisatie naar professionalisering, zul je zien dat de persoon die voornamelijk wat administratieve hulp verleent bij de resource planning, vaak niet kan doorstromen naar de functie van resource manager. Een resource manager is veel meer bezig op tactisch en strategisch niveau en dat vraag om andere competenties.

Vragen of opmerkingen naar aanleiding van dit artikel? Neem contact op met Timewax.


Founder
Mark de Jong
Mark is directeur Sales & Marketing bij Timewax. Hij heeft een achtergrond als project- en resourcemanager bij o.a. PricewaterhouseCoopers Management Consultants met expertise op het gebied van Professional Service Automation (PSA).
Optin Architect