Contact Info
198 West 21th Street, Suite 721
New York, NY 10010
youremail@yourdomain.com
+88 (0) 101 0000 000
Follow Us
Een illustratie van een shovel die een berg klokken weg duwt.

4 tijdverspillers in project planning

Herken gedrag en zorg voor transparantie

De Standish Group doet jaarlijks onderzoek naar de performance van projecten. Het blijkt dat er verschillende tijdverspillers in project planning zijn, waardoor het merendeel van de projecten niet binnen de geplande tijd wordt opgeleverd. Medewerkers bouwen tijdens de planning van projecten een behoorlijke veiligheidsmarge in om er zeker van te zijn dat ze de activiteit op tijd kunnen afronden. Uit onderzoek blijkt echter dat ze de ingebouwde veiligheidsmarge verspillen.

In deze blog kijken we naar de oorzaken van deze verspilling. We proberen je handvatten te geven, zodat je de verspilling van tijd effectief kan voorkomen en bestrijden. We behandelen het studentensyndroom, de wet van Parkinson, multi tasking en afhankelijkheden in de project planning.

 

1. Het studentensyndroom

Waarschijnlijk heb je wel een beeld bij deze tijdverspiller in project planning, zeker als je gestudeerd hebt. Nu blijkt dit verschijnsel zich niet te beperken tot studenten en de studententijd, maar hebben medewerkers in je bedrijf er ook last van.

Het syndroom werkt als volgt: als mensen denken dat ze ruim de tijd hebben om een activiteit uit te voeren, dan beginnen ze niet direct. Ze geven ergens anders prioriteit aan. Als bijvoorbeeld een projectmanager aan een medewerker vraagt hoe lang hij of zij nodig heeft om een rapport te schrijven, dan bouwt de medewerker  een veiligheidsmarge in. De medewerker geeft bijvoorbeeld zes dagen aan, maar heeft er eigenlijk maar twee nodig.

 

illustratie van project planning tijdverspilling volgens het studentensyndroom

Medewerkers verrichten vaak minder dan een derde van het werk terwijl al tweederde van de geplande tijd verstreken is. Het gevolg is dat het medewerkers veel moeite kost om het werk binnen de project planning af te ronden. Dat lukt vaak niet als het nog uit te voeren werk tegenvalt of  er een ander onvoorzien project tussendoor komt. Naast dat dit veel stress oplevert, geeft deze situatie een medewerker ook het gevoel dat de planning van de activiteit vanaf het begin onderschat is. In het ergste geval gaan ze de planning de volgende keer nog ruimer schatten.

 

2. De wet van Parkinson

De tweede tijdverspiller in project planning is de Wet van Parkinson. Deze wet luidt: “Het werkt smeert zich uit over de beschikbare tijd”. Als we het voorbeeld uit de vorige paragraaf weer nemen: over zes  dagen moet er een rapport worden opgeleverd. In totaal zijn er twee dagen, oftewel zestien uur, nodig om het rapport te schrijven. Volgens deze wet zullen medewerkers de benodigde inzet verspreiden over de zes  aangegeven dagen. Dit houdt in dat er ongeveer 2,5 uur per dag aan het schrijven van het rapport besteed wordt.

 

illustratie van tijdverspilling volgens de wet van parkinson

In de meeste culturen worden medewerkers  niet beloond als ze eerder klaar zijn dan de in de planning afgesproken einddatum. Medewerkers  die eerder klaar zijn worden vaak belast met extra werk of worden er van verdacht dat ze activiteiten te ruim inschatten. Hierdoor passen medewerkers de snelheid van hun werken aan, zodat ze tot de einddatum van de activiteit bezig zijn.

Net als bij de eerste tijdverspiller in project planning zullen medewerkers die leiden aan het studentensyndroom het moeilijk vinden om strakkere deadlines af te spreken, want daarmee moeten ze de ingebouwde veiligheidsmarge opgeven. Dit vraagt om een cultuuromslag bij het management. Als er geen veiligheidsmarge meer is, moet het management uitdragen dat het “oké” is al medewerkers er langer over doen. Voor het wegnemen van de veiligheidsmarge zie de blog: 50% veiligheidsmarge kan weg.

 

3. Multi tasking

De derde tijdverspiller in project planning is multitasken. Bij multitasken wordt tegelijkertijd aan meerdere activiteiten gewerkt. Nu is een bekende grap dat alleen vrouwen kunnen multitasken. Uit onderzoek blijkt echter dat zowel mannen als vrouwen even goed, of eigenlijk, even slecht kunnen multitasken. Multitasken wordt vaak gezien als een manier om de efficiëntie te verhogen, omdat iedereen dan voortdurend iets te doen heeft. Multitasken leidt echter tot verlaging van de productiviteit.

We zien dat projectmedewerkers vaak heen en weer geslingerd worden tussen projecten, omdat projectmanagers om resultaat roepen. Medewerkers voelen zich gedwongen om op alle projecten zoveel mogelijk voortgang te boeken, waardoor  de voortgang van alle projecten in gevaar komt. In de praktijk leidt multitasken vaak tot een langere doorlooptijd, omdat er steeds verstoringen zijn en er steeds geregeld weer moet worden geschakeld.. Beschouw het als een machine die steeds weer opnieuw ingesteld moet worden, omdat er  steeds een ander type order gevraagd wordt. Dat kost nu eenmaal tijd.

illustratie van tijdverspilling in project planning vanwege multitasking

Door medewerkers zonder onderbreking  op een enkele activiteit te laten concentreren, worden activiteiten eerder afgerond. Dit toont de illustratie ook Een bijkomend positief effect is dat de arbeidstevredenheid toeneemt, omdat medewerkers beter hun werk kunnen doen. Stop je in je bedrijf met multitasken, dan zullen medewerkers uiteindelijk  al het werk in minder tijd kunnen afronden.

 

illustratie van wat er gebeurt wanneer je stopt met multitasken

 

4. Afhankelijkheden

De laatste tijdverspiller in project planning is tot slot de afhankelijkheden tussen activiteiten en het effect van tijdwinsten en vertragingen. De meeste projecten hebben meerdere activiteitspaden die op enig moment samenkomen, omdat er een activiteit is die voor de start afhankelijk is van het afronden van drie voorgaande activiteiten.

 

illustratie van tijdverspilling in project planning vanwege afhankelijkheid van activiteiten

 

Uit het voorbeeld blijkt dat het van samenkomende activiteitspaden tijdwinst elimineert. Pad C draagt niet bij aan een eerdere oplevering van het project. De vertraging in pad A leidt direct  tot vertraging in het samengevoegde pad.

In het kader van capaciteitsplanning is het belangrijk  dat de medewerkers op Pad C niet alleen op activiteiten in hun pad zijn gepland, omdat dit ertoe kan leiden dat ze op enig moment niets te doen hebben. Ze zijn nu eenmaal eerder klaar dan het moment van samenvoeging. Dit geldt ook voor medewerkers van Pad B, als er vertraging optreedt in Pad A. Het is dus belangrijk dat medewerkers, na afronding van een activiteit, meteen kunnen doorwerken op een andere activiteit. Te veel afhankelijkheden in de project planning moet je dus voorkomen, omdat dit het doorwerken moeilijker maakt.

 

Conclusie

Om zowel het studentensyndroom als de wet van Parkinson te bestrijden moet er transparantie ontstaan. Dit krijg je voor elkaar wanneer medewerker eerlijk durven aan te geven hoeveel tijd hij of zij werkelijk nodig heeft om een activiteit af te ronden. De medewerker moet niet gestraft worden als er toch meer tijd nodig is, want dit kan er voor zorgen dat medewerkers toch weer een veiligheidsmarge gaan inbouwen.

Daarnaast  kan het bestrijden van multitasken een positief effect hebben op het bestrijden van tijdverspillers in project planning, in de vorm van het studentensyndroom en de wet van Parkinson. Door medewerkers te laten concentreren op één activiteit tegelijk zal de inzet zich niet uitspreiden over de beschikbare tijd. Het studentensyndroom zal zich ook niet voordoen, wanneer je volgorde van activiteiten strak plant. Activiteiten kunnen dan niet naar achteren worden geschoven.

Tot slot is het aan te raden  om afhankelijkheden in projecten zoveel mogelijk te voorkomen. Daarom is een methode als SCRUM zo succesvol. De SCRUM-methode is hiervoor handig, omdat met deze methode de op te leveren resultaten worden opgehakt in kleine bruikbare deelresultaten. Deze deelresultaten worden om de paar weken in een sprint opgeleverd. Niet elk deelresultaat wordt meteen ingezet, maar is wel klaar voor assemblage op een later moment. Ondertussen is het gehele team voortdurend productief bezig, waardoor een medewerker zelden niets te doen heeft.

Vragen of opmerkingen naar aanleiding van dit artikel? Neem contact op met Timewax.

Mark de Jong

Mark is directeur Sales & Marketing bij Timewax. Hij heeft een achtergrond als project- en resourcemanager bij o.a. PricewaterhouseCoopers Management Consultants met expertise op het gebied van Professional Service Automation (PSA).