Contact Info
198 West 21th Street, Suite 721
New York, NY 10010
youremail@yourdomain.com
+88 (0) 101 0000 000
Follow Us
Een illustratie van een radar chart

8 organisatie aspecten van planning

Hoe goed heb je de planning geregeld?

Ze zeggen altijd: “eerst organiseren, dan automatiseren”. Daar zijn we bij Timewax een groot voorstander van. Organiseer je de planning goed, dan heb je een stevig fundament voor wanneer je planning software gaat gebruiken. Maar hoe weet je nu of je de planning goed geregeld hebt? Je zou het natuurlijk graag objectief willen meten en het liever niet laten afhangen van een buikgevoel.

In deze blog beschrijven we acht organisatie aspecten van planning. Met deze acht aspecten kan je gericht beoordelen hoe goed je bedrijf de planning georganiseerd heeft. We gaan in op:

Methodologie

Proces

Feedback Loop

Competenties

Detailniveau

Verspilling

Planningsvaardigheden

Beveiliging

1. Methodologie

Het aspect Methodologie kijkt naar welke methoden je gebruikt om projecten uit te voeren. Je kan zonder problemen meerdere project management methoden binnen een organisatie hanteren, maar grofweg heb je twee uitersten: de watervalmethode en de Agile aanpak.

Illustratie van de watervalmethode bij project planning
Figuur 1: De watervalmethode

Bij de watervalmethode worden alle activiteiten van het project achter elkaar gepland. Hierdoor begint de ene activiteit pas wanneer de vorige activiteit klaar is. Deze methode past goed in omgevingen met weinig onzekerheid. Het is dan duidelijk wat er moet gebeuren en hoe je tot het gewenste eindresultaat komt. In zo’n omgeving kan je met specialisten werken die je gericht op specifieke activiteiten inzet.

In dynamische omgevingen is dit anders. Hier weet je namelijk vooraf niet wat precies het eindresultaat zal zijn en hoe je daar moet komen. En precies daarom werkt de watervalmethode hier niet. Een Agile aanpak, zoals Scrum, ligt dan meer voor de hand. In dit geval draai je de planning ‘om’. Je gaat uit van een vaste capaciteit (het Scrum-team) en je werkt in sprints naar concrete tussenresultaten. Voor de planning ligt het voor de hand om een team van generalisten in te zetten. Omdat er nog veel onzeker is heb je in dit soort situaties meer aan een all-round team.

Tot slot is het een best practice om de grote projecten van de kleine projecten/opdrachten te scheiden. Deze laat je namelijk door aparte teams oppakken. Omdat het verwerken van kleinere opdrachten een hele andere dynamiek kent dan bij grotere projecten, vraagt dit om specifieke inzet van medewerkers. Zorg er dus voor dat je per project/opdracht voor een geschikte aanpak kiest en daarbij de juiste medewerkers inzet.

 

2. Proces

Het aspect Proces gaat in op hoe je het planningsproces in je bedrijf geregeld hebt. Aan de ene kant gaat het over hoe je projecten en medewerkers plant. Kleine projecten voer je namelijk heel anders uit dan grote en vraagt daarom om een ander proces. Daarnaast gaat het er ook over hoe je de stroom aan gegevens van en naar de planning geautomatiseerd hebt.

Voor het plannen van de beschikbare capaciteit is het dus belangrijk om onderscheid te maken in grote en kleine projecten. Het is een best practice om de grote projecten eerst te plannen en de kleine projecten te gebruiken als flexibel vulwerk in de planning. We hebben hier eerder al een blog over geschreven. Op die manier krijg je de planning makkelijker passend. Het is daarnaast belangrijk dat je voor die kleine projecten geen harde afspraken maakt met de klant, of in elk geval met een ruime marge werkt.

Illustratie van hoe je het beste de grote projecten eerst kunt plannen
Figuur 2: Eerst de grote projecten plannen

Voor het plannen van medewerkers is het een best practice om ze één voor één helemaal vol te plannen in plaats van het werk te verdelen over alle beschikbare medewerkers. Dat voelt vaak onnatuurlijk, omdat je natuurlijk al je medewerkers aan het werk wilt hebben. Maar als er dan opeens een groot project voorbij komt, dan heb je geen fulltime medewerkers meer beschikbaar.

Wat informatiestromen betreft is de planning vaak de spin in het web. Gegevens van projecten komen uit je ERP-systeem, zoals AFAS of Exact. Daarnaast komt informatie over je medewerkers, zoals ziekte en verlof, uit je HR-systeem. Vervolgens wil je medewerkers automatisch informeren over wijzigingen in de planning. Wil je al deze bovenstaande gegevens handmatig verwerken, dan wordt plannen een tijdrovende klus en werkt het fouten in de hand.

 

3. Feedback Loop

Het aspect Feedback Loop geeft inzicht in de mate waarin de planning wordt aangepast op basis van het werkelijke verloop van het project. Dit kan tussentijds plaatsvinden voor de lopende projecten, maar ook als evaluatiemoment aan het einde. Je wilt natuurlijk graag dat planners en projectmanagers beter worden in het begroten en plannen van projecten. Het is daarom belangrijk dat je lessen trekt uit het verleden. Wil je hier meer weten, lees dan de blog “Wordt jouw organisatie beter in plannen?”.

Een voor de hand liggende manier om te kijken of de begroting wel paste, is door de werkelijk bestede uren te vergelijken met de begrote en geplande uren. De meeste dienstverleners houden deze informatie al bij, dus dit hoeft geen grote inspanning te zijn. Het is wel belangrijk dat je weet hoe deze werkelijke uren worden gecontroleerd en door wie, want zonder juiste of volledige gegevens over de werkelijkheid gaat elke vergelijking scheef.

Een andere en meer betrouwbare manier is door de voortgang van projecten te meten. De werkelijk bestede uren zeggen namelijk wel iets over het verleden, maar het zegt niets over de toekomst. Met een percentage gereed of schatting van de uren die nog nodig zijn, kan je namelijk een goede prognose maken. Op basis van deze prognose kan je vervolgens anticiperen en de planning hierop aanpassen.

Tot slot zou je ook eens kunnen kijken naar de marge op je projecten. Wellicht ben je qua uren wel binnen je budget gebleven, maar als je relatief dure krachten hebt ingezet dan is het maar de vraag of je project wel winstgevend is. Door met kostprijstarieven te werken kan je zelfs al tijdens het project op basis van de geplande uren een idee krijgen hoe winstgevend je project is. Op basis van dat inzicht plan je wellicht net even een andere medewerker in.

 

4. Competenties

Met het aspect Competenties houd je grip op de kennis en vaardigheden van al je medewerkers. De kennis en vaardigheden van 25 medewerkers kan je nog redelijk goed uit je hoofd doen. Worden het er meer, dan wordt het al een stuk lastiger. Je hebt dan een systeem nodig om een competentiematrix in bij te houden, bij te werken en de vraag op het aanbod af te stemmen.

Een competentiematrix behoudt alleen zijn waarde als je hem ook bijwerkt. Doe dit bijvoorbeeld wanneer iemand een project afrond, of bijvoorbeeld elk kwartaal. Voor het behalen van een bepaald niveau binnen een competentie moet je objectieve criteria vaststellen. Zo kan je goed toetsen of de kennis van je medewerker wel of niet van het gewenste niveau is.

En hoe worden de juiste medewerkers aan projecten gekoppeld? Medewerkers die continu onder hun niveau werken, raken gedemotiveerd. Al ze te veel boven hun niveau werken, dan raken ze gefrustreerd. Bij voorkeur wil je medewerkers zoveel mogelijk uitdagend werk aanbieden, maar dat is niet altijd mogelijk. Het begint in elk geval met een bewuste match tussen gevraagde en aanwezige competenties.

Sommige beroepen vragen om permanente educatie en certificeringen, die vervolgens ook weer af kunnen lopen. Het is handig dat je hiervoor een proces opzet, zodat je op tijd weet welke competenties wanneer gaan verlopen. Zo kan je organisatie altijd nieuwe projecten blijven aannemen waar bepaalde kwalificaties voor nodig zijn.

 

5. Detailniveau

Het aspect van Detailniveau gaat in op hoe projecten worden onderverdeeld en in welke mate van detail. Is dit detailniveau ook nodig? Of is het juist niet gedetailleerd genoeg? Daarnaast kijk je bij dit aspect ook naar de eenheden waarin je plant, bijvoorbeeld minuten, uren of dagen. Past dit wel bij de uitvoering? Plan je niet te grof of juist te fijnmazig?

Het onderverdelen van projecten in fasen, activiteiten, taken, of hoe je het ook wil noemen, is afhankelijk van wat er nodig is. Vraagt de klant bijvoorbeeld om een bepaalde specificatie? Of is het nodig om de werkzaamheden te communiceren? Er zijn grofweg drie manieren van onderverdelen, namelijk op activiteit, resultaten of discipline. Per project kan je een andere aanpak overwegen.

Het heeft bijvoorbeeld geen zin om een zeer gedetailleerde projectplanning op taakniveau te maken als je met een ingewerkt team werkt. Dat heeft namelijk aan een half woord wel genoeg. Mogelijk heb je voor de (werkelijke) urenregistratie wel meer details nodig dan voor de planning. In dat geval kun je voor de planning groffer plannen. Dat scheelt namelijk een hoop details en dus werk.

Als er in kleine eenheden gewerkt wordt van bijvoorbeeld vijftien minuten, dan kun je je afvragen of het niet beter is om al deze kleine taken te bundelen. In de planning blok je dan bijvoorbeeld vier uur, waarin je al deze kleine taken uitvoert. Hierdoor blaas je de planning niet onnodig op met allerlei details. Dit is helaas niet altijd mogelijk, bijvoorbeeld als je een activiteit op een exact tijdstip moet uitvoeren en/of als er meerdere medewerkers bij het project betrokken zijn.

Een illustratie waarbij schematisch te zien is wanneer je projecten wel of niet fijn moet plannen.
Figuur 3: Beslisfactoren voor het afzonderlijk of in blokken plannen van kleine taken.

6. Verspilling

Het aspect Verspilling behandelt hoe je het verspillen van tijd kan voorkomen. Ongemerkt wordt er namelijk best veel tijd verspild, bijvoorbeeld omdat medewerkers moeten wachten totdat ze met een nieuw project of een volgende activiteit kunnen beginnen. Een reis die onnodig is of onhandig gepland is kan ook veel tijd opslokken.

Verspilling kan ook voorkomen doordat een medewerker bijvoorbeeld te veel oplevert. We zien vaak dat techneuten maar blijven ‘poetsen’ aan het eindresultaat, terwijl er al lang is voldaan aan de eisen van de klant. In dat geval had je de betreffende medewerker al eerder op een andere activiteit of project kunnen inzetten.

Je moet ook kritisch kijken naar alle handelingen die je voor een project uitvoert. Denk daarbij bijvoorbeeld aan bepaalde verslagen of standaarddocumenten die altijd worden opgesteld, onder het mom van dat doen we nou eenmaal zo. Maar als niemand deze documenten ooit gebruikt, dan is ook deze tijdsbesteding een verspilling.

Een andere bijzonder vorm van verspilling is het overbelasten van mensen. Dat kan op korte termijn leiden tot een hogere productiviteit, maar op de lange termijn leidt dit vaak tot uitval van medewerkers. Overbelasting hoeft niet voort te komen uit overwerk, maar het kan ook komen doordat medewerkers constant boven hun niveau werken.

 

7. Planningsvaardigheden

Het aspect van Planningsvaardigheden gaat in op de mensen die de planning verzorgen. Zo liggen de accenten bij projectmanagers net even anders dan bij planners of resource managers. De vraag die je jezelf moet stellen is of deze medewerkers de juiste vaardigheden hebben voor hun functie.

Een typische planner is goed georganiseerd en heeft aandacht voor detail. Hij of zij moet goed kunnen communiceren en onderhandelen, omdat een planner de spin in het web is. Stressbestendigheid is daarnaast een andere belangrijke eigenschap, want je kunt als planner de hele organisatie aan je bureau krijgen.

Projectmanagers daarentegen zijn meer gericht op resultaat, want zij moeten projecten opleveren aan klanten. Dat is hun focus en daarom nemen ze het vaak minder nauw met de gemaakte planningsafspraken. Hierdoor kan er spanning ontstaan met de collega’s die de planning organiseren, want zij vinden nauwkeurig en volgens de regels werken belangrijk.

Voor medewerkers die hun eigen planning verzorgen is het belangrijk dat ze niet gaan multitasken. Multitasken leidt namelijk tot de situatie dat medewerkers op meerdere projecten tegelijk voortgang proberen te boeken. Hierdoor lopen alle projecten vertraging op. Daarnaast hebben veel medewerkers ook de neiging om pas op het laatste moment ergens aan te beginnen. Dit heet het studentensyndroom. Heb je hier zicht op?

 

8. Beveiliging

Tot slot geeft het aspect Beveiliging weer of er serieus wordt omgaan met de beveiliging van de gegevens in de planning. Een planning bevat namelijk vertrouwelijke persoonsgegevens die niet zomaar op straat mogen komen te liggen. En ook de klant zal het zeker niet waarderen als strategisch gevoelige projecten uitlekken, omdat het planningssysteem zo lek als een mandje is.

Het planningsysteem moet minimaal beveiligd zijn met een gebruikersnaam en wachtwoord en bij voorkeur zelfs met Single Sign On (SSO) of 2 Factor Authentication (2FA). Om de planning veilig te delen moet je daarnaast altijd gebruik maken van een beveiligde verbinding. Het via de e-mail rondsturen van een spreadsheet met de volledige planning via de WiFi van de McDonalds is ontoelaatbaar.

De functies in de software die iemand kan gebruiken en de gegevens die iemand kan zien, moet je kunnen beperken. Iemand mag bijvoorbeeld de planning alleen bewerken als dat nodig is voor zijn of haar functie. Daarnaast is het handig dat een collega alleen gegevens ziet die noodzakelijk zijn om het werk te kunnen doen. Werkt medewerkers nooit samen met die ene andere afdeling? Dan hoeven ze hun planning dus ook niet te zien.

Zijn er projecten die zeer vertrouwelijk zijn en moet je toch de geplande informatie met collega’s delen? Overweeg dan om te werken met pseudoniemen. Je geeft je projecten dan een andere naam die alleen betekenis heeft voor de groep medewerkers die aan het project werken. Zo verklein je de kans dat vertrouwelijke informatie uitlekt.

 

Scan je bedrijf

We hebben een planning scan ontwikkeld waarmee je je organisatie kan scoren op deze acht organisatie aspecten van planning. De enquête heeft ongeveer zestig multiple choice vragen. Met de antwoorden op de vragen kun je per aspect maximaal honderd punten scoren.

De uitkomst wordt weergegeven in een radar chart, waarmee je direct ziet welke aspecten de aandacht verdienen. Net als met een traditionele cijferlijst kun je aannemen dat zestig punten voor een aspect een magere voldoende is.

Dankzij de planning scan kun je nu eerst vaststellen op welke gebieden je de organisatie moet verbeteren, voordat je bijvoorbeeld begint met het invoeren van planning software. We bieden de planning scan geheel gratis en vrijblijvend aan. Na het invullen sturen we je ook een e-mail met de resultaten, zodat je deze eenvoudig nog een keer kan bekijken

Start hier met de planning scan.

Vragen of opmerkingen naar aanleiding van dit artikel? Neem contact op met Timewax.

Mark de Jong

Mark is directeur bij Timewax. Hij heeft een achtergrond als project- en resourcemanager bij o.a. PricewaterhouseCoopers Management Consultants met expertise op het gebied van Professional Service Automation (PSA).