Waarom planners en projectmanagers door hun drijfveren botsen en waar ze elkaar versterken.
Planners en projectmanagers kunnen wel eens botsen. We kennen allemaal wel situaties waarin projectmanagers medewerkers beginnen te claimen en de planner daar een stokje voor steekt. Wat leidt tot grote irritatie bij beiden. In deze blog kijken we naar de drijfveren van planners en projectmanagers. Zo begrijpen we waarom planners en projectmanagers anders in de wedstrijd zitten, maar zien we ook waar ze elkaar kunnen vinden en versterken.
Ieder mens is anders. Volgens de theorie van Clare W. Graves worden mensen gedreven door een systeem van ‘waarden’. Dit systeem bepaalt hoe je tegen de wereld aankijkt (goed, slecht, belangrijk, etc.). Daarnaast bepaalt het hoe je reageert op problemen en uitdagingen.
We behandelen eerst kort het waardensysteem van Graves. Daarna schetsen we profielen met daarin de drijfveren van een typische planner en een typische projectmanager. Daaruit blijkt hoe ze tegen de wereld aankijken en waarin ze verschillen. Tot slot bekijken we hoe ze elkaar kunnen aanvullen en hoe ze het beste met elkaar om kunnen gaan.
7 waardensystemen
Graves ontwikkelde een theorie van zeven waardensystemen, oftewel drijfveren. Met dit systeem kan je het menselijk functioneren beter begrijpen. De drijfveren moet je zien als een hiërarchie, waarbij de holistische drijfveer de hoogste waarden vertegenwoordigt. Alle volwassen mensen dragen de meeste drijfveren in zich, maar de volgorde en intensiteit is voor iedereen anders. Dit verklaart waarom mensen verschillend functioneren.
Als een mens werk doet wat in de lijn ligt met zijn drijfveren, dan wordt hij of zij niet snel moe en levert het energie op. Mensen met verschillende drijfveren voelen onderling spanningen en irritaties en hebben snel last van problemen in de communicatie. Dit komt doordat iedereen vanuit eigen drijfveren communiceert en luistert.
Paars – Rituele drijfveer
Een planner met een sterke rituele drijfveer ziet de wereld als onveilig en onbegrijpelijk. Hij of zij besteedt veel aandacht aan rituelen en het creëren van vaste momenten tussen de groepsleden. De mensen uit de eigen kring zijn belangrijker dan andere groepen en men is bereid zichzelf voor de groep op te offeren.
Rood – Machtsdrijfveer
Met deze drijfveer ziet bijvoorbeeld een projectmanager de wereld als een jungle waarin iedereen vecht voor zijn eigen plek. Hij of zij streeft naar zelfbehoud en zelfrespect. Deze personen zijn daadkrachtig, vaak ongeduldig en kunnen snel en impulsief reageren. Ze hebben respect voor kracht en hebben weinig vertrouwen in andere machthebbers.
Blauw – Ordeningsdrijfveer
Iemand met een ordeningsdrijfveer ziet de wereld als chaotisch en deze moet geordend worden. Deze mensen streven naar orde en zekerheid. Ze zijn loyaal aan systemen en hechten waarde aan regels en discipline. Ook zijn ze gesteld op heldere afspraken en zien toe op de naleving daarvan. Rechtvaardigheid en waardering is voor hen belangrijk.
Oranje – Competitie drijfveer
Mensen met deze drijfveer zien de wereld als een plek vol kansen om de eigen positie te verbeteren. Een planner of projectmanager met de competitie drive streeft naar resultaat en succes. Ze zijn vaak competitief ingesteld en houden van uitdagingen. Ze richten zich op doelen en middelen en vinden het belangrijk dat ze serieus worden genomen.
Groen – Sociale drijfveer
Personen met een sterke sociale drive zien de wereld als een plek waar iedereen gelijk is. Een persoon met deze drijfveer is doorgaans sociaal en streeft naar harmonie tussen mensen. Daarnaast is een persoon met deze drijfveer sensitief voor de gevoelens van anderen en heeft hij of zij oog voor de zwakkeren. Tot slot hebben deze personen weinig met status en geld en verafschuwen ze arrogantie.
Geel – Intellectuele drijfveer
In het licht van deze drijfveer beschouwt bijvoorbeeld een planner de wereld als een geheel van onderdelen die allemaal hun eigen dynamiek hebben. Mensen met een intellectuele drijfveer streven ernaar om deze complexe wereld te begrijpen. Ze hebben hiervoor vrijheid nodig. Tot slot denken ze in theorieën en modellen. Nieuwe ideeën worden daarmee beoordeeld.
Turkoois – Holistische drijfveer
Iemand met een holistische drijfveer ziet de wereld als een netwerk van onderdelen die onderling een geheel vormen. Deze mensen streven naar gemeenschappelijke oplossingen. Ze zijn goed in het relativeren van het dagelijkse gedoe en zijn niet geïnteresseerd in materiële zaken.
De planner
Een planner is gericht op creëren van stabiliteit en zekerheid. Hij onderhoudt een degelijke planning en vindt dat iedereen zich aan de regels moet houden. Volgens een planner staat of valt samenwerken met een werkproces waarin iedereen zijn verantwoordelijkheid neemt.
Motivatie
De planner raakt gemotiveerd als er orde en zekerheid is. Hij of zij gedijt goed in een omgeving waar het algemeen belang wordt benadrukt en waarin het goede voorbeeld wordt gegeven. De planner raakt gedemotiveerd als men regels en werkwijzen niet serieus neemt. Hij of zij heeft een hekel aan te laat komen. Daarnaast kan het onbestraft afwijken van de regels ook tot afkeer leiden. Een planner kan slecht tegen het niet nakomen van afspraken, slordigheid en als de hiërarchische lijnen gepasseerd worden.
Hoe ze projectmanagers zien
Het kan zijn dat door het verschil in drijfveren planners projectmanagers zien als onberekenbaar en egoïstisch. Projectmanagers gaan steeds voor de eigen projecten. Daarnaast stellen ze het resultaat boven de regels en dat is nou net waar planners niet tegen kunnen. Die stellen de regels boven het resultaat.
Valkuil
Als planners in een bedrijf de overhand krijgen, dan zal er een sterke discipline en een hoog arbeidsethos ontstaan. Er zal veel aandacht zijn voor de processen en de uitvoering van taken. Dit gaat wel ten koste van de flexibiliteit. Overigens is er niet veel aandacht voor de strategische focus van het bedrijf.
Typisch profiel
De planner is een bewaker van processen. Ordenen is een planner zijn primaire drijfveer, gevolgd door de machtsdrijfveer. Een planner zal het planningsproces strak organiseren. Worden afspraken niet nagekomen, dan zal hij of zij macht gebruiken. De drijfveer die focust op resultaat (competitie drijfveer) en de sociale drijfveer ontlopen elkaar niet veel. Dit komt doordat de planner er ten eerste voor zorgt dat de juiste mensen op een project worden ingepland (het resultaat) en er daarnaast ook op let dat personeel zich voldoende kan ontwikkelen (het sociale aspect).
De projectmanager
Door hun drijfveren stellen projectmanagers hun doelen hoger dan de rest. Een projectmanager richt zich op klanten en focust op het resultaat dat hij of zij met de klanten heeft afgesproken. Een projectmanager ziet samenwerken in het licht van een gemeenschappelijk doel. Dat doel zorgt er voor dat je weet wat je moet doen om succes te behalen.
Motivatie
Een projectmanager raakt gemotiveerd als hij of zij kansen krijgt en daarbij is risico’s nemen geen probleem. Daarnaast houdt een projectmanager van erkenning en beloning. Een projectmanager focust zich op de doelen en om deze doelen te halen mag alles. Hij of zij raakt gedemotiveerd als zijn of haar ondernemerschap wordt beperkt of als de doelen ter discussie worden gesteld. Een projectmanager is competitief. Hierdoor voelt hij of zij zich niet op zijn of haar gemak als collega’s op gelijke hoogte worden gezet, want een projectmanager wil juist boven collega’s uit steken. Tot slot kan een projectmanager er niet goed tegen als iemand zijn of haar status en prestaties ontkent.
Hoe ze planners zien
Door het verschil in drijfveren zien projectmanagers planners als rigide. Daarnaast vinden projectmanagers dat planners de doelen van hun projecten niet begrijpen. Regels zijn voor planners heilig en daarom komen ze vaak over als de vervelende politieagent. Dit irriteert de projectmanagers, want die halen juist alles uit de kast om resultaat te halen. De regeldrift van de planners worden door projectmanagers als contraproductief ervaren.
Valkuil
Als projectmanagers in een bedrijf de overhand krijgen, dan zul je zien dat er doelgericht wordt gehandeld. Door de drijfveren van de projectmanagers ontstaat er een cultuur van winnen en beter willen zijn dan anderen. Een nadeel is dat er hierdoor concurrentie tussen projectmanagers ontstaat. Iedere projectmanager vecht voornamelijk voor het belang van zijn eigen projecten en hierdoor hebben ze moeite met het creëren van gemeenschappelijke opvattingen.
Bij deze stelling is het aantal projectmanagers wel doorslaggevend. In de blog 4 stadia van resource planning stelden we al vast dat als het aantal projectmanagers in je organisatie groeit, er behoefte ontstaat voor een centrale resource planning functie. Drie projectmanagers zullen nog redelijk de belangen van het bedrijf kunnen behartigen, maar tien projectmanagers zullen daar veel meer moeite mee hebben. Zij zullen eerder neigen naar onderlinge competitie.
Typisch profiel
De projectmanager is een gedreven organisator. De focus op resultaat is voor de projectmanager de primaire (competitie) drijfveer, gevolgd door de orderings– en de machtsdrijfveer. Hij of zij zal op doelgerichte wijze projecten organiseren en bij weerstanden neigen naar het gebruik van macht. In het geschetste profiel scoort de machtsdrijfveer hoger dan de sociale drijfveer, waardoor de projectmanager makkelijk het conflict zal aangaan ongeacht de gevolgen.
Conclusie
De profielen van de planner en de projectmanager geven een richting. In de praktijk zullen mensen er van afwijken en wel in de volgorde en de intensiteit van de drijfveren. De geschetste profielen geven je wel een globaal beeld.
Waar ze botsen
In de communicatie met projectmanagers zullen planners zich altijd afvragen: “Wordt er afgeweken van de lopende afspraken en regels?”, terwijl de projectmanager denkt “Wat levert dit op?” of “Draagt dit bij aan het resultaat?”. Deze verschillen leiden tot ander gedrag en anders communiceren, met spanningen als gevolg. Nu is bewustwording vaak al het halve werk om goed met elkaar samen te kunnen werken.
De planner kan zich proberen te verplaatsen in de positie van de projectmanager. Want als de projectmanager zich op het resultaat van het project focust, dan dient hij ook het bedrijfsbelang. Laat een planner proberen de projectmanager het gevoel te geven dat hij of zij met hem meedenkt.
Op zijn beurt moet de projectmanager beseffen dat de planner in het belang van het gehele bedrijf gebonden is aan bepaalde regels. Je kunt een planner wel zover krijgen om de regels een tikje te buigen, maar leer de projectmanager de absolute grens, die de planner heeft opgesteld, te respecteren.
Waar ze elkaar aanvullen
De planner en de projectmanager hebben weliswaar een ander profiel waardoor ze kunnen botsen, maar het zijn geen tegenpolen. Ze hebben beide sterk de ordedingsdrijfveer in hun profiel. Bij de projectmanager staat deze weliswaar op de tweede plaats, maar die drijfveer is wel noodzakelijk voor de projectmanager om zijn projecten op orde te houden. Zo kan het gewenste resultaat gehaald worden. In die ordeningsdrijfveer zal de projectmanager de planner herkennen en respecteren.
Nu blijkt dat sommige drijfveren elkaar aanvullen en dus een goede combinatie zijn. Dit is wel afhankelijk van de benodigde vaardigheden. In de wereld van het plannen en uitvoeren van projecten ligt de nadruk op uitvoering. In dat licht zie je in onderstaande figuur dat de drijfveren van competitie en ordening goed samengaan.
Een planner kan een projectmanager dus uitstekend aanvullen en ondersteunen in het organiseren van zijn project. De projectmanager kan daarentegen de planner helpen om handelingen te zien in het licht van te behalen resultaten. Samen komen zij tot een efficiënte inzet van medewerkers dat tot een maximaal resultaat leidt.
Werken planners en projectmanagers goed samen dan krijgen we het beste van twee werelden: een doelgerichte organisatie met een sterke discipline in de uitvoering. Maak voor jezelf eens de balans op: hebben de planners en projectmanagers eigenlijk wel het juiste profiel van drijfveren? Besteed daarna eens aandacht aan de bewustwording van elkaars drijfveren, bijvoorbeeld door ze deze blog te laten lezen.
