Een planningsproces voor projecten

Project & resource planning als voortdurend verbeterproces
Een planningsproces voor projecten

Dienstverleners die projecten uitvoeren voor hun klanten willen over het algemeen twee dingen: een zo snel en goed mogelijk resultaat voor hun klanten enerzijds en een goede winstgevendheid anderzijds. Een optimale inzet van medewerkers op de projecten is daarbij cruciaal. Toch zien we dat de project en resource planning zich vaak beperkt tot een eenmalige activiteit aan het begin van het project. Zou dat niet meer aandacht behoeven?

Stel dat je meerdere projecten tegelijkertijd uitvoert. Door nieuwe projecten, scope uitbreidingen en gewijzigde prioriteiten kan er opeens een discrepantie ontstaan tussen de benodigde capaciteit en de beschikbare medewerkers. Dat is erg vervelend wanneer je dat niet tijdig ziet aankomen en erdoor overvallen wordt. Deadlines voor klanten worden niet gehaald, sommige medewerkers raken overwerkt en dat terwijl andere medewerkers duimen zitten te draaien.

In deze blog gaan we kijken hoe we deze situaties kunnen voorkomen door het plannen van projecten en resources als een proces vorm te geven in plaats van een incidentele activiteit. We maken hierbij gebruik van de kwaliteitscirkel van Deming, een nuttig hulpmiddel voor het optimaliseren van een proces. Deze cirkel beschrijft vier opeenvolgende stappen die op alle verbeteringen in organisaties van toepassing zijn en voor een betere kwaliteit zorgen:

  • 1. PLAN
  • 2. DO
  • 3. CHECK
  • 4. ACT

Om het praktisch te maken zal ik hieronder elke stap beschrijven aan de hand van een concreet voorbeeld van een projectmatig werkende dienstverlener met een aantal projectmanagers en een resource manager. In deze situatie stellen de projectmanagers de project planningen op en dienen ze aanvragen in voor medewerkers bij de resource manager die bedrijfsbreed de resource planning coördineert.


1. Plan

Onze dienstverlener ervaart knelpunten in de project en resource planning. In deze stap maken ze een plan dat het probleem beschrijft en welke verbetering gewenst is. We vertalen dit in doelstellingen die we bovendien meetbaar willen maken en waarvoor we normen en targets kunnen definiëren.

Probleem
We lopen voortdurend achter de feiten aan bij wijzigingen in projecten. Pas op het laatste moment komen we erachter dat we meer medewerkers moeten inzetten of er staan opeens medewerkers aan ons bureau die de komende periode niets te doen hebben.

Gewenste verbetering
We willen kunnen anticiperen op extra benodigde capaciteit in projecten en medewerkers die eerder uitstromen op projecten. Hierdoor kunnen we beter de resultaten voor de klanten garanderen en de inzet van medewerkers optimaliseren.

Doelstellingen meetbaar maken

  • De doelstelling in ons voorbeeld is tweeledig:
  • 1. Resultaten aan klanten garanderen
  • 2. Optimale inzet van medewerkers

Deze doelstellingen zijn alleen nog niet concreet genoeg. Wat wordt er precies onder 'resultaten garanderen' verstaan? Wordt hiermee bedoeld een tijdige oplevering, tegen een bepaalde kwaliteit of misschien wel beide? Het is dus zaak om dit te verder verduidelijken en meetbaar te maken in zogenaamde kritische prestatie indicatoren (KPI's).

In ons voorbeeld gaan we er vanuit uit dat met 'resultaten garanderen' bedoeld wordt 'op tijd leveren'. We besluiten dit te gaan uitdrukken met een KPI 'Aantal dagen overschrijding'. De optimale inzet van medewerkers wordt uitgedrukt in een percentage dat medewerkers voor klanten werken ten opzichte van het totaal aantal werkbare uren. Deze KPI noemen we 'Facturabel'.

Normen en targets bepalen

Nu we de KPI's hebben vastgesteld wordt het tijd om normen en targets te bepalen. Uit een nulmeting blijkt dat de KPI 'Facturabel' het afgelopen jaar gemiddeld 75% was. Voor de KPI 'Aantal dagen overschrijding' blijkt dat we gemiddeld 10 dagen te laat opleveren. Deze cijfers hanteren we nu als de normen.

Een essentieel onderdeel van de kwaliteitscirkel van Deming is het bepalen van de ambitie. Dit wordt vormgegeven door targets te stellen. Zo wordt bijvoorbeeld gesteld dat we binnen 3 maanden 'Aantal dagen overschrijding' op 5 dagen willen hebben en binnen 6 maanden op 0 dagen. 'Facturabel' willen we in dezelfde tijdslijnen verhogen naar achtereenvolgens 80% en 85%.


2. Do

De uitvoering van het plan vindt plaats in stap twee. Hierin worden (nieuwe) activiteiten uitgevoerd die van belang zijn om de doelstellingen te realiseren. In de oude situatie zaten de projectmanagers en resource manager alleen om de tafel bij de start van het project en bij calamiteiten. Nu besluiten ze om wekelijks op maandagochtend een kort planningsoverleg te voeren, waarin ze elkaar informeren over ontwikkelingen in de project en resource planning.

Registreren van gegevens

Een belangrijk aandachtspunt is het doorlopend registreren van de gegevens die nodig zijn om het verloop van de KPI's vast te stellen. In de volgende stap (Check) wordt de effectiviteit van het nieuwe proces gemeten en besproken. Dat kan alleen wanneer de gegevens beschikbaar en betrouwbaar zijn. Meten is weten en zonder goede data kan er niet worden bijgestuurd.

In ons voorbeeld beschikt het bedrijf over een systeem voor tijdschrijven. Met de gegevens uit dit systeem kan eenvoudig de KPI 'Facturabel' worden berekend. Voor de KPI 'Aantal dagen overschrijding' was tot op heden nog geen structurele vastlegging. Daarbij komt dat we van te voren een prognose op deze KPI willen hebben zodat er tijdig kan worden bijgestuurd. Elke projectmanager zal vanaf heden wekelijks op vrijdagmiddag voor elk project de voortgang opnemen. Op basis hiervan kan de projectmanager maandagochtend tijdens het planningsoverleg een voorspelling afgeven.

Ondersteunende indicator

In de uitwerking van het nieuwe proces, rapporteren de projectmanagers wekelijks per project een extra indicator, namelijk de prognose planningsverschil (zie blog 2 Killer KPI’s voor een prognose bij projecten). Deze indicator geeft een voorspelling of er nog extra te plannen uren nodig zijn om de deadline te halen of dat het project zelfs vroegtijdig uren weer terug kan leveren aan de resource pool ten behoeve van andere projecten. Over alle projecten heen geeft dit een goed beeld van de gevraagde versus de beschikbare capaciteit.


3. Check

In deze stap wordt gekeken of de doelstelling wordt gehaald. Het resultaat van de verbetering worden vergeleken met de oorspronkelijke situatie (normen) en getoetst aan de vastgestelde doelstellingen (targets). Zo ontstaat er een beeld of we op koers liggen met de beoogde verbetering. De projectmanagers en de resource manager besluiten om deze stap één keer per maand te organiseren, als aanvulling op hun wekelijks planningsoverleg.

Een handige weergave om de prestaties te monitoren is een lijndiagram waarin je ook het verloop ziet, zoals hieronder weergegeven voor de KPI 'Facturabel'.

Ontwikkeling KPI Facturabel
Figuur 1: Ontwikkeling KPI Facturabel

De ontwikkeling van de KPI 'Facturabel' ligt niet op koers. Na 3 maanden had deze 80% moeten zijn, maar hij is 78%. Om te bepalen waar precies bij te sturen is het noodzakelijk om een meer gedetailleerde analyse te maken op deze KPI. Zo kan namelijk blijken dat er bijvoorbeeld één bepaalde afdeling of functiegroep is die het totale gemiddelde omlaag haalt. Hier kan dan gericht actie op worden ondernomen.

In de onderstaande grafiek zien we de resultaten voor de KPI 'Aantal dagen overschrijding' van een zestal projecten dat in de afgelopen 3 maanden is afgerond.

Ontwikkeling KPI Aantal dagen overschrijding
Figuur 2: Ontwikkeling KPI Aantal dagen overschrijding

De oranje lijn geeft het gemiddelde aantal dagen overschrijding van deze projecten aan. Deze ligt voor de target lijn van 5 dagen, dus deze KPI ligt op koers. In deze grafiek valt ook meteen op dat voornamelijk project 3 het gemiddelde negatief beïnvloedt.


4. Act

In de vorige stap zijn de scores op de KPI's besproken. In deze stap wordt het plan uit de eerste stap waar nodig aangepast en verder verfijnd. Er wordt ook gekeken of de uitvoering moet worden bijgestuurd.

Verbeteringen doorvoeren

In de eerste 3 maanden hebben de projectmanagers en de resource manager ervaren dat het vrij lastig is om extra medewerkers vanuit de organisatie in te zetten op projecten waar even bijgesprongen moet worden. Iedereen was bezet. Ze hebben dit opgelost met externe medewerkers, maar dit had nadelige gevolgen voor de marge op de projecten.

Daarom besluiten ze nu dat het totale bezettingspercentage (totale ingeplande tijd) van een afdeling of functiegroep niet meer dan 95% mag bedragen. Op die manier beschikken ze over een buffer van beschikbare uren die ad hoc kan worden ingezet bij projecten die toch plots op korte termijn extra capaciteit nodig hebben. Er kunnen dan extra uren uit deze buffer worden ingezet, zodat te allen tijde de beloofde deadlines gehaald kunnen worden.

Normen en targets bijstellen

In het voorbeeld zijn we halverwege het traject, namelijk aan het eind van de 3e maand. De normen van de KPI's houden we nog steeds aan. Deze worden pas herzien na de 6 maanden die zijn uitgetrokken voor de eerste iteratie van het verbetertraject. De projectmanagers en de resource manager besluiten wel om de target voor de KPI 'Facturabel' bij te stellen. Achteraf bezien is deze veel te ambitieus gedefinieerd en de target voor over 6 maanden wordt nu aangepast naar 82%.

De target voor de KPI 'Aantal dagen overschrijding' blijft gehandhaafd. Na 3 maanden lag deze KPI zelfs al iets voor op schema, maar naar verwachting zal het in de volgende 3 maanden iets moeilijker worden om het gemiddelde naar 0 dagen te brengen.


Conclusie

De kracht van een procesbenadering zit in de continue aandacht die aan een proces besteedt wordt. Het aardige van de kwaliteitscirkel van Deming is het aspect van voortdurend verbeteren. Door de lat steeds iets hoger te leggen met nieuwe targets, wordt de project en resources planning voortdurend geprofessionaliseerd, waardoor de prestaties van het bedrijf steeds beter worden.

Als we kijken naar ons voorbeeld: je hoeft dus niet te stoppen wanneer 'Aantal dagen overschrijding' = 0 dagen bereikt is. Daarna begin je weer met een nieuwe target zoals -5 dagen, zodat we hiermee de verwachtingen van klanten kunnen overtreffen en ons nog meer kunnen onderscheiden van de concurrentie. Op deze manier draagt een procesgericht planningsproces zelfs bij aan een onderscheidende propositie.

In het geschetste planningsproces voor projecten zie ik wel als randvoorwaarde dat de projectmanager een constante feedback loop moet organiseren over de voortgang van de projectwerkzaamheden. Alle medewerkers moeten minimaal één keer per week de voortgang rapporteren. Voor de acceptatie door de medewerkers is het daarbij van belang het accent niet te leggen op 'verantwoording afleggen', maar dat hun feedback gebruikt voor het verbeteren van de prestaties van de organisatie.

De rapportage over de voortgang hoeft ook helemaal niet uitgebreid te zijn. In ons voorbeeld kan worden volstaan met een opgave van de nog benodigde uren om de werkzaamheden af te ronden. Dit is voor de projectmanager voldoende om te bepalen of de deadline nog gehaald kan worden en of er voldoende capaciteit is gereserveerd in de planning.

Vragen of opmerkingen naar aanleiding van dit artikel? Neem contact op met Timewax.


Founder
Mark de Jong
Mark is directeur Sales & Marketing bij Timewax. Hij heeft een achtergrond als project- en resourcemanager bij o.a. PricewaterhouseCoopers Management Consultants met expertise op het gebied van Professional Service Automation (PSA).
Optin Architect