Contact Info
198 West 21th Street, Suite 721
New York, NY 10010
youremail@yourdomain.com
+88 (0) 101 0000 000
Follow Us
Illustratie van 4 pijlen die circulair naar elkaar verwijzen om continue verbetering weer te geven.

Een proces voor project en resource planning

Spotify
Apple podcasts
Google podcasts

Project en resource planning als een continu proces en niet als een eenmalige actie.

Dienstverleners die voor hun klanten projecten uitvoeren willen over het algemeen twee dingen. Ten eerste een zo snel en zo goed mogelijk resultaat voor de klant en daarnaast een goede winstgevendheid voor het bedrijf. Een optimale inzet van medewerkers op de projecten is daarbij cruciaal. Toch zien we vaak dat de project en resource planning bij veel bedrijven geen proces is, maar zich beperkt tot een eenmalige activiteit aan het begin van het project. Zou het plannen van projecten en resources niet meer aandacht verdienen?

Stel dat je meerdere projecten tegelijkertijd uitvoert. Door nieuwe of door uitbreiding van projecten, maar ook veranderingen in de prioriteiten kan er een verschil ontstaan tussen de benodigde capaciteit en de beschikbare medewerkers. Dat is erg vervelend wanneer je dat niet aan komen en erdoor wordt overvallen. Deadlines voor klanten worden niet gehaald, sommige medewerkers raken overwerkt en dat terwijl andere medewerkers duimen zitten te draaien.

Wat we gaan behandelen

In deze blog bekijken we hoe we de laatst genoemde situaties kunnen voorkomen. Dit doen we door een proces voor project en resource planning op te zetten. Dit proces komt in plaats van de eenmalige planningsactiviteit. We maken hierbij gebruik van de kwaliteitscirkel van Deming. Deze techniek is een nuttig hulpmiddel voor het optimaliseren van een proces. De cirkel beschrijft vier opeenvolgende stappen die op alle verbeteringen in organisaties van toepassing zijn en voor een betere kwaliteit zorgen:

1. PLAN

2. DO

3. CHECK

4. ACT

We maken het praktisch. Ik zal hieronder elke stap van het proces aan de hand van een voorbeeld beschrijven. We gaan in het voorbeeld uit van een projectmatig werkende dienstverlener, met een aantal projectmanagers en een resource manager in dienst. In deze situatie maken de projectmanagers de project planning en dienen ze aanvragen voor medewerkers in bij de resource manager. De resource manager coördineert de resource planning van het bedrijf.

 

Stap 1. Plan

Onze dienstverlener ervaart knelpunten in het proces van project en resource planning. In deze eerste stap maken ze een plan dat het probleem beschrijft en wat ze willen verbeteren. Dit vertalen ze in doelstellingen die ze meetbaar maken, waardoor ze normen en targets kunnen stellen.

Het probleem
“We lopen voortdurend achter de feiten aan bij wijzigingen in projecten. Pas op het laatste moment komen we erachter dat we meer medewerkers nodig hebben of staan er opeens medewerkers aan ons bureau die de komende periode niets te doen hebben.”

De gewenste verbetering
“We willen kunnen anticiperen op extra benodigde capaciteit in projecten en op medewerkers die eerder uitstromen op projecten. Hierdoor kunnen we beter de resultaten voor de klanten garanderen en daarnaast de inzet van medewerkers optimaliseren.”

Doelstellingen meetbaar maken

De doelstelling in ons voorbeeld is tweeledig:

1. Resultaten aan klanten garanderen

2. Optimale inzet van medewerkers

Deze doelstellingen zijn niet concreet genoeg. Wat wordt er onder ‘resultaten garanderen’ verstaan? Bedoelen ze hiermee een tijdige oplevering of gaat het hier over een bepaalde kwaliteit of misschien wel beide? Het is zaak om de doelstellingen duidelijker en meetbaar te maken. Dit doe je aan de hand van kritische prestatie indicatoren, ook wel bekend als KPI’s.

In ons voorbeeld gaan we er vanuit dat met ‘resultaten garanderen’ ze ‘op tijd leveren’ bedoelen. Om de doelstelling duidelijker te maken, drukken ze de KPI uit met een ‘Aantal dagen overschrijding’. De optimale inzet van medewerkers wordt uitgedrukt in een percentage dat medewerkers voor klanten werken, ten opzichte van het totaal aantal werkbare uren. Deze KPI noemen ze ‘Facturabel’.

Normen en targets bepalen

Nu de KPI’s zijn vastgesteld, is het tijd om normen en targets te bepalen. Uit een nulmeting blijkt dat de KPI ‘Facturabel’ het afgelopen jaar gemiddeld 75 procent was. Voor de KPI ‘Aantal dagen overschrijding’ blijkt dat er gemiddeld tien dagen te laat werd opgeleverd. Deze cijfers hanteren we nu als de normen.

Een essentieel onderdeel van de kwaliteitscirkel van Deming is het bepalen van de ambitie. De ambitie wordt vormgegeven door targets te stellen. Zo stelt het bedrijf dat ze binnen drie maanden de KPI ‘Aantal dagen overschrijding’ naar vijf dagen willen hebben en vervolgens binnen zes maanden op nul dagen. De KPI ‘Facturabel’ willen ze in dezelfde tijdslijnen verhogen naar 80 procent en vervolgens naar 85 procent.

 

Stap 2. Do

De uitvoering van het plan vindt plaats in de tweede stap van het proces. Het bedrijf voert nu activiteiten uit die helpen de gestelde doelen te behalen. In de oude situatie zaten de projectmanagers en resource manager alleen bij de start van het project en bij calamiteiten om de tafel. Nu ze hebben besloten om van de project en resource planning een proces te maken, hebben ze nu wekelijks op maandagochtend een planningsoverleg. Tijdens deze vergadering informeren ze elkaar over ontwikkelingen in de project en resource planning.

Registreren van gegevens

Een belangrijk aandachtspunt in deze stap is het continu registreren van de gegevens die nodig zijn om het verloop van de KPI’s vast te stellen. In de volgende stap, de Check, wordt de effectiviteit van het nieuwe proces gemeten en besproken. Dit kan alleen als de gegevens beschikbaar en betrouwbaar zijn. Meten is weten en zonder goede data kan er niet worden bijgestuurd.

Het bedrijf in ons voorbeeld beschikt over een systeem voor tijdschrijven. Zo beschikken ze over de benodigde gegevens, waardoor ze eenvoudig de KPI ‘Facturabel’ kunnen berekenen. Voor de KPI ‘Aantal dagen overschrijding’ legden ze tot nu niets structureel vast. Echter willen ze nu wel een prognose van deze KPI kunnen maken, zodat ze op tijd kunnen bijsturen. Daarom zal vanaf nu elke projectmanager wekelijks op vrijdagmiddag de voortgang van elk project opnemen. Hierdoor kan de projectmanager tijdens het planningsoverleg op maandagochtend een verwachting afgeven.

Ondersteunende indicator

Met het nieuwe proces rapporteren de projectmanagers wekelijks per project een extra indicator, namelijk de prognose van het planningsverschil (Zie blog 2 Killer KPI’s voor een prognose bij projecten voor meer informatie). Deze indicator geeft een interessante voorspelling. Dankzij deze graadmeter weet je namelijk of er nog extra te plannen uren nodig zijn om de deadline te halen. Daarnaast kom je er achter of het project, eerder dan verwacht, medewerkers weer terug kan leveren aan de resource pool. Hierdoor zijn de medewerkers weer beschikbaar zijn voor andere projecten. Over alle projecten heen geven deze gegevens een goed beeld van de gevraagde tegenover de beschikbare capaciteit.

 

Stap 3. Check

In deze stap van het project en resource planning proces bekijken we of we de doelstellingen halen. Dit doen we door het resultaat te vergelijken met de oorspronkelijke situatie (normen). Daarnaast bekijken we in deze stap ook de vastgestelde doelstellingen (targets). Zo ontstaat er een duidelijk beeld, waarmee je ziet of je op koers ligt of niet. De projectmanagers en de resource manager van het bedrijf in ons voorbeeld besluiten om deze stap van het proces één keer per maand te bekijken. Hiermee is de check een aanvulling op het wekelijks planningsoverleg.

Een lijndiagram biedt een handige weergave om de prestaties te monitoren. Met deze diagram kan je namelijk het verloop zien, zoals hieronder weergegeven voor de KPI ‘Facturabel’.

Illustratie van de ontwikkeling van de KPI Facturabel van medewerkers bij een projectmatig werkende dienstverlener
Figuur 1: Ontwikkeling KPI Facturabel

De ontwikkeling van de KPI ‘Facturabel’ ligt niet op koers. Na drie maanden had deze tachtig procent moeten zijn, maar hij is nu 78 procent. Om te weten waar je moet bijsturen moet je voor deze KPI een meer gedetailleerde analyse maken. Graaf je dieper, dan kan het maar zo zijn dat er bijvoorbeeld één bepaalde afdeling of functiegroep is die het gemiddelde omlaag haalt. Als je dit weet, dan kan je hier gericht actie op ondernemen.

In de onderstaande grafiek zien we de resultaten voor de KPI ‘Aantal dagen overschrijding’ van een zestal projecten. Deze projecten zijn in de afgelopen drie maanden afgerond.

Illustratie van de ontwikkeling van de KPI Aantal dagen overschrijding in de project planning
Figuur 2: Ontwikkeling KPI Aantal dagen overschrijding

De oranje lijn geeft de gemiddelde overschrijding van deze projecten aan. Deze overschrijding ligt onder de target lijn van vijf dagen, dus deze KPI ligt op koers. In deze grafiek valt daarnaast ook op dat Project 3 het gemiddelde negatief beïnvloedt.

 

Stap 4. Act

In stap 3 hebben we de scores op de KPI’s besproken. In deze laatste stap wordt het plan uit de eerste stap waar nodig aangepast en verder verfijnd. Er wordt ook gekeken of de uitvoering moet worden bijgestuurd.

Verbeteringen doorvoeren

In de eerste drie maanden van het nieuwe project en resource planning proces, merken de projectmanagers en de resource manager dat het vrij lastig is om extra medewerkers vanuit de organisatie in te zetten op projecten waar even bijgesprongen moet worden. Iedereen was namelijk altijd bezet. De oplossing waren externe medewerkers, maar dit had wel nadelige gevolgen voor de marge van de projecten.

Daarom besloten de projectmanagers en resource manager dat de totale bezettingsgraad van een afdeling of functiegroep niet hoger dan 95 procent mag zijn. Op die manier hebben ze een buffer van beschikbare uren die ad hoc kan worden ingezet bij projecten die toch plots extra capaciteit nodig hebben. De extra uren komen uit de buffer van het project, zodat de beloofde deadlines gehaald worden.

Normen en targets bijstellen

In het voorbeeld zijn we halverwege het traject, namelijk aan het eind van de derde maand. De normen van de KPI’s houden we nog steeds aan. Deze passen we pas aan na de zes maanden die er voor zijn uitgetrokken. De projectmanagers en de resource manager besluiten wel om de target voor de KPI ‘Facturabel’ bij te stellen. Achteraf gezien is deze te ambitieus en de target voor over zes maanden wordt aangepast naar 82 procent.

De target voor de KPI ‘Aantal dagen overschrijding’ blijft hetzelfde. Na drie maanden lag deze KPI al iets voor op schema, maar naar verwachting zal het in de volgende drie maanden iets moeilijker worden om het gemiddelde naar nul dagen te brengen.

 

Conclusie

De kracht van een proces voor project en resource planning zit in de continue aandacht die aan het proces besteedt wordt. Het aardige van de kwaliteitscirkel van Deming is het aspect van voortdurend verbeteren. Door de lat steeds iets hoger te leggen met nieuwe targets, wordt de project en resources planning voortdurend verbeterd, waardoor de prestaties van het bedrijf steeds beter worden.

Als we kijken naar ons voorbeeld: je hoeft niet te stoppen wanneer de KPI ‘Aantal dagen overschrijding’ de nul dagen bereikt heeft. Je kan daarna bijvoorbeeld een nieuwe target op minus vijf dagen stellen, zodat we de verwachtingen van klanten gaan overtreffen. Het bedrijf kan zich op die manier nog meer gaan onderscheiden van de concurrentie. Op deze manier draagt een procesgericht planningsproces zelfs bij aan een onderscheidend aanbod.

In het geschetste planningsproces voor projecten en resources zie ik wel een voorwaarde, namelijk dat de projectmanager een constante terugkoppeling moet kunnen geven over de voortgang van de projecten. Hierdoor moeten alle medewerkers minimaal één keer per week de voortgang aan de projectmanager rapporteren. Voor de acceptatie door de medewerkers, is het belangrijk dat de medewerkers niet het gevoel krijgen dat ze ‘verantwoording moeten afleggen’. Hierom moet het voor hen duidelijk zijn dat hun feedback alleen gebruikt wordt voor het verbeteren van de prestaties van de organisatie.

De rapportage over de voortgang hoeft ook helemaal niet uitgebreid te zijn. In ons voorbeeld is het voldoende als de medewerker doorgeeft hoeveel uur hij of zij nog nodig heeft om het werk af te ronden. Dit is voor de projectmanager voldoende om te bepalen of de deadline nog haalbaar is en of er nog voldoende capaciteit beschikbaar is.

Vragen of opmerkingen naar aanleiding van dit artikel? Neem contact op met Timewax.

Mark de Jong

Mark is directeur bij Timewax. Hij heeft een achtergrond als project- en resourcemanager bij o.a. PricewaterhouseCoopers Management Consultants met expertise op het gebied van Professional Service Automation (PSA).