Het fijnhakken van je projectplanning

De balans tussen inzicht en werkbaarheid
Het fijnhakken van je projectplanning

Iedereen plant projecten op zijn eigen manier. Plan je een project als één groot blok of werk je met nette, overzichtelijke stukjes? Elke vorm van projecten opsplitsen heeft zijn voor- en nadelen. Hoe weet je welke methode het beste bij je organisatie past? Dat is een vraag die we in deze blog gaan beantwoorden.

Voor de herkenning gaan we eerst een voorbeeldsituatie schetsen. Daarna kijken we naar de redenen die je als organisatie kan hebben om je projecten onder te verdelen. Als laatst bekijken we op welke manieren je dat kan doen. Laten we beginnen.


Een voorbeeld

We kijken naar een installatiebedrijf. Een klant van hen laat een kantoorpand bouwen. Onze installateur mag alle elektra en het netwerk plaatsen. Voor een optimale beheersing van de werkzaamheden heeft de planner het project opgeknipt in bijna 100 activiteiten. Zo kan hij in detail zien wie waarmee bezig is en hoe ver elke activiteit is.

Net voordat de planner de projectplanning geheel klaar heeft, krijgt hij een belletje van de klant. Er zijn wat extra wensen en wijzigingen in de planning. Een andere leverancier is langer met zijn werkzaamheden bezig. Een vleugel van het gebouw is hierdoor nog een periode afgesloten. Er wordt verzocht om de elektra daarom later te plaatsen. De planner dient nu bijna 100 activiteiten opnieuw te plannen en nogmaals de beschikbaarheid van verschillende installateurs te controleren.

Als de installateurs op locatie komen om het werk uit te voeren, is het dankzij de gedetailleerde planning meteen duidelijk wat ze moeten gaan doen. Als een installateur de voortgang en de werkelijk bestede uren van een activiteit wil rapporteren, dan moet hij een bijna eindeloze lijst aan activiteitscodes doorzoeken. Het zijn zoveel activiteitscodes dat een installateur voor deze administratieve handeling erg veel tijd kwijt is en ook regelmatig een verkeerde code gebruikt.

Door deze manier van plannen heeft de planner de benodigde details om effectief de begroten uren te bewaken. Hij of zij heeft zo grip op het project, zodat er op tijd kan worden ingegrepen wanneer er meer uren dan begroot verbruikt lijken te gaan worden. De details geven de planner ook de mogelijkheid om op zijn gemaakte begroting te reflecteren en deze de volgende keer beter op te zetten.

De planner is bij wijzigingen wel veel tijd kwijt aan het bijwerken van deze gedetailleerde planning. Hij moet immers alle activiteiten weer nalopen op haalbaarheid. De installateurs zijn op hun beurt veel tijd kwijt om de voortgang en werkelijke bestede uren per activiteit te rapporteren. Weegt deze inspanning nu op tegen het verkregen inzicht?


3 redenen om je project fijn te hakken

We herkennen 3 factoren die het detailniveau in een projectplanning kunnen bepalen:

1. Budgetbewaking van de uren

Een reden om je project met activiteiten op te splitsen is om meer grip te krijgen. Hij kan dan per activiteit uren begroten. Tijdens de uitvoering van het project kunnen per activiteit de werkelijke uren gerapporteerd worden. Worden er meer uren dan begroot verbruikt, dan kan de planner hier tijdens de uitvoering van het project nog op inspelen.

Splitst de planner het project niet op, dan is het verschil tussen de begrote en werkelijke uren pas na het afronden van het project bekend. Het is voor de planner dan te laat om tijdig op de overschrijding van uren in te spelen of van zijn fouten te leren. Zonder het opsplitsen is het voor een planner namelijk niet inzichtelijk waar in het project te veel uren zijn verbruikt.

2. Specificeren van de factuur

Een andere reden voor het uitsplitsen van projecten met activiteiten kan zijn dat de werkzaamheden op de factuur gespecificeerd dienen te worden. Hoe ver je het specificeert is afhankelijk van de wensen van de klant.

Vaak zien we dat bij projecten waarbij de gemaakte uren achteraf gefactureerd worden op basis van nacalculatie. De klant wil dan weten waar deze uren naar toe zijn gegaan. Is er een vaste prijs afgesproken dan maakt het voor klant vaak weinig uit.

3. Communicatie van werkzaamheden

De laatste reden die we herkennen is het uitsplitsen van een project, zodat het voor medewerkers aan de hand van de activiteitsnaam al duidelijk is wat er moet gebeuren. Dit stroomlijnt het communicatieproces.

Het geeft medewerkers ook inzicht in de opbouw en de afhankelijkheid van de activiteiten. Medewerkers weten van welke collega en activiteit ze afhankelijk zijn. Dit bevordert de onderlinge communicatie en afstemming.


Maar hoe dan?

Hoe splits je een project? We onderscheiden 3 manieren. We bekijken ze van fijn tot grof.

A. Op activiteit

Hak je een project op deze wijze fijn, dan dragen de activiteiten de naam van de uit te voeren werkzaamheden, zoals briefing, ontwerpen, ontwikkelen, testen, implementeren en ondersteunen. Deze methode van splitsen hangt vooral samen met bovenstaand punt 3, het uitsplitsen van projecten om werkzaamheden te communiceren.

Met deze methode sla je 2 vliegen in 1 klap. Je plant medewerkers in en communiceert direct wat ze moeten gaan doen. Dat scheelt tijd en moeite. Deze methode werkt vooral goed als je planner veel inzicht wilt hebben in de werkelijk gebruikte uren en je medewerkers duidelijk gecommuniceerd moeten krijgen welke activiteiten ze voor het projecten moeten uitvoeren.

B. Op tussenresultaat

Wanneer je projecten met deze methode opsplitst dan dragen de projectonderdelen de naam van een tussenresultaat van het project, bijvoorbeeld “werkplek 7” bij een project voor het opbouwen van een verdieping vol met nieuwe flex-werkplekken. Je kunt op deze manier ook nog behoorlijk grip houden op de verschillen tussen de begroting en de werkelijke uren, doordat je deze verschillen per tussenresultaat kunt analyseren.

Deze methode werkt vooral goed wanneer de medewerkers weten welke activiteiten er moeten worden verricht om een tussenresultaat te bereiken. De medewerkers behoeven geen gedetailleerde instructie, in ieder geval niet vanuit de planning.

C. Op discipline

Bij deze methode van opsplitsen geef je de projectonderdelen de naam van de benodigde discipline, zoals projectmanager, front-end designer of back-end developer. Deze manier van uitsplitsen maakt het voor de planner makkelijk om de juiste soort medewerker te koppelen aan de benodigde discipline. Er wordt vrij grof gepland en dit scheelt de planner tijd.

Deze methode werkt vooral goed wanneer je organisatie met standaard projecten werkt en iedereen weet hoe deze uitgevoerd moeten worden. Het geeft minimale beheersing op verschillen tussen de begroting en werkelijke uren, maar je kunt dit in ieder geval nog per discipline analyseren.


Slotoverwegingen

We kunnen je geen gouden regel aanbieden. Hoe ver je projecten fijnhakt is van verschillende factoren afhankelijk. Budgetbewaking, factuur specificeren, en effectief communiceren, het zijn allemaal factoren die effect hebben op het benodigde detailniveau.

Nu hoeft het plannen van het werk en de registratie van de voortgang en werkelijk bestede uren niet altijd op hetzelfde detailniveau te gebeuren. Je kan ook overwegen om bijvoorbeeld op het niveau van discipline te plannen, maar de registratie van uren en voortgang wel weer op activiteitsniveau te laten doen. Zo maak je in ieder geval het plannen weer een stukje makkelijker. Het is dan wel een voorwaarde dat je over een team medewerkers beschikt dat precies weet wat ze moeten doen.

Een andere overweging is dat je een mix toepast. Voor sommige onderdelen binnen een project kun je bijvoorbeeld makkelijk op discipline plannen, zoals projectmanagement, terwijl je voor andere onderdelen gedetailleerd op activiteitsniveau gaat plannen.

Het is een proces van wikken en wegen, een zoektocht om erachter komen wat jouw organisatie het beste past. Het doel is de balans vinden tussen enerzijds het krijgen van inzicht en anderzijds het werkbaar houden van de projectuitvoering. De hamvraag is altijd: “Weegt het detailinzicht op tegen de benodigde inspanningen?”

Vragen of opmerkingen naar aanleiding van dit artikel? Neem contact op met Timewax.


Founder
Mark de Jong
Mark is directeur Sales & Marketing bij Timewax. Hij heeft een achtergrond als project- en resourcemanager bij o.a. PricewaterhouseCoopers Management Consultants met expertise op het gebied van Professional Service Automation (PSA).