Contact Info
198 West 21th Street, Suite 721
New York, NY 10010
youremail@yourdomain.com
+88 (0) 101 0000 000
Follow Us
Een illustratie van een organogram

Organisatiestructuur versus planning

Uitdagingen die een organisatiestructuur met zich meebrengt

De structuur van een organisatie is van grote invloed op de planning en hoe je het proces van plannen kan vormgeven. In deze blog gaan we in op een aantal organisatiestructuren volgens de theorie van Henry Mintzberg.

Mintzberg beschrijft in zijn boek “‘The Structuring of Organizations” dat organisatiestructuren uit verschillende basisonderdelen kunnen bestaan. Hij onderscheidt:

Topmanagement

Middenkader

Technische staf

Ondersteunende staf

Uitvoerende kern

Een illustratie waarbij de basisonderdelen van een organisatiestructuur worden getoond
Figuur 1: Basisonderdelen organisatiestructuur

De technische staf levert diensten die nauw met de werkzaamheden van de uitvoerende kern verweven zijn. Voorbeelden van de technische staf zijn een projectbureau, een afdeling voor de kwaliteitscontrole of opleidingen.

De ondersteunende staf levert diensten die niet direct invloed hebben op het uitvoerende proces. Denk bijvoorbeeld aan personeelszaken, facilitaire zaken en de financiële administratie van je bedrijf.

Mintzberg onderscheidt 7 organisatiestructuren. Wij schrijven blogs voor projectmatig werkende dienstverleners dus we beperken ons tot de drie meest voorkomende organisatiestructuren bij deze type bedrijven. Dit zijn:

De eenvoudige organisatie

De professionele organisatie

De innovatieve organisatie

Van de eenvoudige, professionele en innovatieve organisatie bespreken we eerst de basisonderdelen. Daarna kijken we naar de typische kenmerken van dit soort bedrijven. Vervolgens kijken we welke vorm van plannen het beste past en welke uitdagingen daarbij komen kijken.

 

De eenvoudige organisatie

Organisaties met een eenvoudige structuur zijn typisch kleine bedrijven. Er zijn geen stafafdelingen en er is geen middenkader. Eigenlijk beginnen alle bedrijven als eenvoudige organisaties. Doordat het bedrijf plat is, is het goed in staat om snel in te springen op kansen en te reageren op risico’s. Flexibiliteit is dé succesfactor van de eenvoudige organisatie.

Illustratie van een organisatiestructuur van een eenvoudige organisatie voor Henry Mintzberg
Figuur 2: Basisonderdelen eenvoudige organisatie

Het topmanagement is vaak de ondernemer zelf. Hij of zij zet de lijnen uit en wordt betrokken bij alles wat er in de organisatie afspeelt. Er is daarnaast weinig tot geen hiërarchie. Medewerkers worden direct door de ondernemer aangestuurd. De ondernemer werkt mee en heeft een sterke controle over de medewerkers.

Een eenvoudige organisatie kent weinig specialisatie en is daarnaast informeel en flexibel. Het is niet nodig dat alle medewerkers hoog opgeleid zijn. In deze eenvoudige structuur past centrale planning het beste, omdat het topmanagement de medewerkers direct aanstuurt. Een eenvoudige organisatie heeft geen behoefte aan een gestructureerd proces en systeem voor project en resource planning.

De beperking van de eenvoudige organisatie zit hem in de span-of-control. Zodra het bedrijf groter wordt kan het topmanagement, de ondernemer, niet meer alles overzien. Hierdoor moet de organisatie over naar een andere structuur. Op dat moment wordt een proces en systeem voor het plannen van de projecten en medewerkers een noodzaak.

 

De professionele organisatie

Professionele organisaties zijn grotere bedrijven met hoogopgeleid personeel. Deze professionals vormen de uitvoerende kern van de organisatie en daar ligt zowel de kennis als de macht. Ze hebben een grote mate van vrijheid om het werk zelf vorm te geven. Denk bij dit soort bedrijven aan ingenieursbureaus, accountantskantoren en consultancybedrijven.

De professionele organisatie is sterk gedecentraliseerd. Hierdoor zijn dit soort bedrijven geschikt voor omgevingen die complex en dynamisch zijn. De organisatie leunt op de professionals die snel kunnen inspringen op de ontwikkelingen die zich in de omgeving voor doen.

Illustratie van een organisatiestructuur van een professionale organisatie volgens Henry Mintzberg
Figuur 3: Basisonderdelen professionele organisatie

De professionele organisatie heeft een klein topmanagement en middenkader. Deze lagen hebben weinig invloed en controle op het werk van de professional. De kwantiteit en kwaliteit van het werk van de medewerkers kan daardoor sterk uiteenlopen. Dit komt doordat de werkprocessen zich lastig laten standaardiseren.

Als het bedrijf verder groeit, zal de uitvoerende kern worden opgedeeld. Denk bijvoorbeeld aan het splitsen van geografische gebieden (kantoren) of marktgebieden (business unit per sector). De technische staf is klein en ondersteunt de uitvoerende professionals voornamelijk door bijvoorbeeld wet- en regelgeving in procedures uit te schrijven.

Het coördineren van een professionele organisatie vindt plaats door het standaardiseren van de vaardigheden (specialisatie). Hiermee wordt ervoor gezorgd dat de kwaliteit en effectiviteit van de professionals op orde zijn. Je ziet daarnaast dat ook veel professionals lid zijn van een vakvereniging waar vaak sprake is van verplichte educatie.

In tegenstelling tot de eenvoudige structuur vindt de planning decentraal plaats. De professionals doen dit zelf. Zij hebben het contact met de klanten en maken na eigen inzicht afspraken over de uitvoering van de projecten. Grote projecten met tientallen professionals komen weinig voor. Hierdoor is er weinig behoefte aan een centrale coördinatie en planning. De planning is gericht op de inzet van individuen.

De uitdaging: weerstand

De uitdaging van de professionele organisaties is de optimale inzet van de professionals. Door de decentrale opzet van de organisatie kan het makkelijk voorkomen dat unit A een specifieke professional zoekt die in unit B beschikbaar is. Er is alleen geen centraal planningsproces en -systeem. Hierdoor besluit unit A een opdracht niet aan te nemen of een externe in te huren. Kortom, dit leidt tot het verlies van omzet of het verlaagt de marge op projecten.

Het is belangrijk dat er een centraal inzicht ontstaat in de beschikbaarheid van professionals over de business units heen. Hierdoor kan men medewerkers efficiënt aan elkaar uitlenen. Om dit centrale inzicht te krijgen is er een rol weggelegd voor de technische staf, zoals een “Resource Planning” afdeling. Zij kunnen een proces en systeem inrichten, zodat de business units efficiënt en eenduidig kunnen plannen en medewerkers kunnen uitwisselen.

Een centrale planning en een decentrale opzet van je bedrijf zorgt wel voor spanning. De centrale afdeling moet hierom alleen een faciliterende rol spelen en niet gaan sturen. Pakken ze wel het roer, dan zal dit leiden tot veel weerstand bij de business units. Dit verhoogt het risico dat zij het proces en het planning systeem zullen verwerpen.

 

De innovatieve organisatie

De innovatie organisatie is een organisatievorm die zich kenmerkt door een organische structuur. Het is een typische Agile organisatievorm. De organisatie is heel flexibel en kan daardoor direct inspelen op de ontwikkelingen in de omgeving.

De innovatieve organisatie heeft als kenmerk dat er veel tijdelijke teams zijn. Zij richten zich op het uitvoeren van een specifiek project. Denk bijvoorbeeld aan ICT-bedrijven met Scrum teams of filmploegen bij mediabedrijven. De teams kunnen bestaan uit een mix van medewerkers uit de uitvoerende kern, de ondersteunende diensten en het middenkader.

Een illustratie van de innovatieve organisatie volgens Henry Mintzberg
Figuur 4: Basisonderdelen innovatieve organisatie

Binnen de innovatieve organisatie is de ondersteunende dienst het belangrijkste organisatieonderdeel, omdat deze specialistische kennis bevat die onmisbaar is binnen het team. De innovatieve organisatie kun je beschouwen als een project matrixorganisatie. Vanuit de ondersteunende diensten worden medewerkers in de tijdelijke teams ondergebracht. zoals cameramannen, audio engineers en post-production editors voor een filmproject.

De technische staf ontbreekt in de innovatieve organisatie, omdat de werkprocessen niet te standaardiseren zijn. Er is weinig hiërarchie, regels en procedures. Coördinatie in een innovatieve organisatie doen de teamleden zelf, doordat ze onderling hun werk afstemmen. Voor het topmanagement is het lastig om invloed en controle uit te oefenen, waardoor de kwantiteit en kwaliteit van het werk sterk uiteen kan lopen.

Een innovatieve organisatie werkt taakgericht en de teams zijn samengesteld met medewerkers die elk hun eigen specialisme hebben, maar er is geen sprake van een scherpe afbakening van de taken. De teams werken autonoom, waardoor de organisatie heel flexibel is.

De uitdaging: multitasking

De uitdaging van innovatie organisaties is om medewerkers zoveel mogelijk in één team tegelijkertijd te laten werken en multitasking te voorkomen. Bij multitasking werken medewerkers in meerdere teams en dus aan meerdere projecten tegelijkertijd. Hierdoor kunnen vertragingen in het ene team effect hebben op de inzet van medewerkers in andere teams. Dit werkt het ‘getouwtrek om medewerkers’ in de hand.

Het is niet altijd mogelijk om medewerkers fulltime in één team te laten werken, bijvoorbeeld omdat de organisatie te klein is. Of omdat medewerkers naast grote projecten ook allerlei kleine opdrachten moeten uitvoeren. In deze situatie is er vaak de behoefte aan een centrale resource planning.

In kleinere innovatie organisaties kunnen de teamleiders (projectmanagers) nog makkelijk de inzet afstemmen met de managers van de ondersteunende afdelingen. Als de organisatie groeit en er veel teams komen, dan is deze werkwijze niet langer houdbaar. De managers van de ondersteunende diensten krijgen dan constant projectmanagers over de vloer voor aanvullende en gewijzigde inzet van medewerkers.

Op dat moment is er een technische staf nodig die de planning gaat regelen. Zij kunnen dan een proces en systeem inrichten, waarmee de projectmanagers inzicht krijgen in de beschikbaarheid van medewerkers. Met behulp van een workflow kan men medewerkers aanvragen.

 

Conclusie

De eenvoudige organisatie is een instapmodel. Elke start-up begint met een eenvoudige structuur. Het topmanagement verzorgt de planning en stuurt de medewerkers direct aan. Er is nog geen behoefte aan een planningsproces en -systeem.

Op een gegeven moment is een projectmatige werkende dienstverlener uit het jasje van de eenvoudige structuur gegroeid. Het bedrijf zal overgaan naar de professionele of innovatieve structuur. Welke structuur het gaat worden is sterk afhankelijk van de branche. Het grote verschil tussen de professionele en de innovatieve organisatie zit in inspanning versus prestatie.

De professionele organisatie richt zich vooral op de inspanning van professionals en minder op het uitvoeren van gehele projecten met verantwoordelijkheid voor het resultaat. Bij de professionele organisatie zal er meer aandacht zijn voor het goed organiseren van de resource planning. Het kunnen leveren van professionals met de juiste kennis voert de boventoon.

Innovatie organisaties richten zich meer op prestaties in de vorm van het opleveren van eindresultaten voor de klant. De innovatieve organisatie is bij uitstek een meer zuivere projectorganisatie. De teams zijn verantwoordelijk voor het hele project van A tot Z. De projectresultaten moeten daarnaast vaak op tijd en tegen een vaste prijs worden opgeleverd. De focus ligt daarom op de projectplanning, maar deze planning ligt decentraal bij de teams. Als medewerkers niet fulltime in één team kunnen werken, neemt de behoefte aan een centrale resource planning toe.

Als de organisatie groeit verschuift de macht naar de uitvoerende kern. Hierdoor worden die automatisch ook verantwoordelijk voor de planning. Toch zien we dat centraal inzicht in de resource planning altijd meerwaarde biedt. Het is daarom belangrijk dat dit faciliterend wordt georganiseerd om weerstand van professionals en teams te voorkomen.

Vragen of opmerkingen naar aanleiding van dit artikel? Neem contact op met Timewax.

Mark de Jong

Mark is directeur bij Timewax. Hij heeft een achtergrond als project- en resourcemanager bij o.a. PricewaterhouseCoopers Management Consultants met expertise op het gebied van Professional Service Automation (PSA).