Plannen bij een krimpende organisatie

Grip op krimp door innovatief plannen
Plannen bij een krimpende organisatie

Als de vraag en/of omzet structureel daalt, dan spreken we van krimp. Bij een krimpende organisatie moet je grip krijgen op de grootste uitgaven, namelijk de inzet van medewerkers. Hieronder geven we inzicht in onze visie op krimp, gezien vanuit het perspectief van de personeelsplanning door innovatief plannen.


Rekenvoorbeeld

Op een afdeling worden van maandag tot vrijdag 9 dagdiensten gedraaid die elk 8 uren duren. Hiervoor heb je 10 medewerkers nodig die allen fulltime werken.

  •  9 diensten x 8 uur = 72 uur per dag
  •  72 uur per dag x 5 dagen = 360 uur per week
  •  360 uur per week / 36 uur per fulltimer = 10 fulltime medewerkers

Wanneer er 10 fulltimers worden aangenomen, ontstaan er toch gaten in het rooster. Dit komt omdat bijvoorbeeld één van de 10 medewerkers ziek is, op vakantie gaat, of om een andere reden afwezig is. Die gaten moeten worden opgevuld, want zoals gezien wordt er in dit voorbeeld vanuit gegaan dat er altijd 10 medewerkers nodig zijn.

De afwezigheid door ziekte, vakantie en/of opleiding is bekend en hier wordt in de begroting dan ook rekening mee gehouden via de bruto/netto factor. De afdeling krijgt een budget van 13 FTE. Van het extra budget (3 FTE) kan de afdeling medewerkers betalen om de afwezigheid op te vangen.

Helaas zien we dat bij veel organisaties dat het team niet uit de maximaal benodigde 10 FTE bestaat, maar dat de 13 FTE allemaal een vast urencontract hebben. Dat is onhandig en onnodig. Is er niemand ziek, op vakantie of naar een opleiding, dan zijn er geen 10 maar 13 mensen aan het werk! Er is een slimmere manier om hier toch goed mee om te gaan.

Oplossing: pas bij de vaste medewerkers de Jaar Uren Systematiek toe en bereken een flexgraad voor de hele organisatie of voor onderdelen daarvan.


Innovatief plannen

Voor de factoren die het verschil bepalen tussen bruto en netto uren kun je een plan maken om die uren op te vangen. Je moet daarbij natuurlijk rekening houden met de omstandigheden in je organisatie, zoals specifieke (schaarse) kwalificaties en de branche waarin je organisatie actief is. Dit plan is het Schillenmodel en is in de figuur weergegeven. Zoals eerder genoemd, is de uitkomst van de flexgraadberekening afhankelijk van een aantal factoren. De vermeldde getallen zijn dus fictief.

Schillenmodel

Vaste kern van 80%

Dit zijn de vaste medewerkers die via een basisrooster worden ingepland. Deze basisroosters dekken 100% van de bezettingseis van de 10 dagdiensten. Als er gaten ontstaan, dan worden die niet vanuit deze vaste formatie ingevuld, maar door de Flexschil of –pool. Wanneer een formatie een hogere verhouding dan 80/20 heeft, dan wordt de Jaar Uren Systematiek toegepast om de voorspelbare gaten door verlof en opleiding op te vangen.

Flexschil van 5%

Dit is een budgettaire reservering voor het betalen van medewerkers uit de vaste kern die soms extra werken. Deze mensen worden ingezet vanuit min/max contracten, uit te betalen meer-uren of tijdelijke ophoging van contracten. De flexschil wordt zo veel mogelijk gebruikt voor middellange termijngaten.

Oproepschil van 15%

Deze schil is organisatiebreed georganiseerd om de juiste schaalgrootte te hebben. De oproepschil wordt vooral ingezet voor korte-termijn-calamiteiten. Dat betekent dat gaten in het rooster die door calamiteiten ontstaan, dus zo min mogelijk vanuit de vaste formatie worden opgevangen. Dit leidt namelijk tot een verstoring van de jaarroosters en de rust die daarin is aangebracht.

Een gedeelte van de oproepschil kan opgebouwd worden met medewerkers met vaste contracten, omdat een gedeelte van de flexibele vraag goed voorspelbaar is. Immers wie wanneer ziek wordt is onbekend, maar dat er in week x doorgaans y dagdiensten uitvallen is wél bekend. Doordat pas op korte termijn de meeste gaten ingevuld worden, kan bij het besluit de actuele zorgvraag betrokken worden. Hiermee wordt voorkomen dat flexmedewerkers ingepland staan terwijl dat door een lagere vraag feitelijk niet nodig was.


Randvoorwaarden

Om te werken met deze systematiek moet er aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan. De belangrijkste is dat er een sterke samenhang moet zijn bij het werken volgens de hiervoor geschetste methodiek. Zo is een goed functionerende oproepschil voorwaardelijk wanneer de flexgraad-knip in de formatie aangebracht wordt.

Een andere randvoorwaarde is dat de leidinggevenden in het primaire proces inzicht en geloof hebben in deze systematiek. Zij moeten immers de brug slaan tussen beleid naar de praktijk én zijn verantwoordelijk voor de personele inzet.

Het werken in het primaire proces met deze methodiek is best spannend. De belangen van HRM, financiën en het primaire proces zijn niet altijd in balans, maar met innovatief plannen krijg je geheid grip op krimp.

Vragen of opmerkingen naar aanleiding van dit artikel? Neem contact op met Timewax.


Founder
Bart van der Wijst
Bart is directeur PlanMen Nederland. PlanMen helpt organisaties bij personeels- en of capaciteitsplanning om mensen en werkzaamheden beter te plannen. Tevens verzorgen PlanMen diverse trainingen op het vlak van Workforce Management.
Optin Architect